ساختار BIM درست بود، اما توان اجرا و سرعت تولید در تمام تیم یکنواخت نبود.
تجربه بهینه‌سازی بیم (BIM) · مهندسین مشاور آمودراه
افزایش سرعت و یکنواختی تولید در یک ساختار بالغ BIM
مهندسین مشاور آمودراه از مجموعه‌های پیشگام در به‌کارگیری BIM است. مدیریت مجموعه شناخت عمیقی از BIM دارد، سلسله‌مراتب و مسئولیت‌های آن در سازمان تثبیت شده‌اند و تیم‌های معماری، سازه و تأسیسات به‌صورت هم‌مکان و مشارکتی پروژه‌ها را اجرا می‌کنند. در پروژه هتل بزرگ صولت، مسئله نبود ساختار BIM نبود؛ تفاوت سطح مهارت اعضای تیم و زمان‌بر بودن برخی فرایندهای مدل‌سازی، ظرفیت این ساختار بالغ را محدود می‌کرد.
سازمان
مهندسین مشاور آمودراه
نقطه شروع
ساختار و استانداردهای بالغ BIM
مقیاس
۴۰ طبقه · ۱۳۰٬۰۰۰ مترمربع
شاخص بهبود
تا ۳۰٪ کاهش زمان مدل‌سازی
روایت این تجربه
مسئله پیاده‌سازی BIM نبود؛ افزایش کارایی یک ساختار تثبیت‌شده بود
مهندسین مشاور آمودراه پیش از آغاز همکاری با BIMFlow، ساختار مدیریتی، سلسله‌مراتب و استانداردهای داخلی BIM را در سازمان خود ایجاد کرده بود. مدیریت مجموعه شناخت فنی و اجرایی عمیقی از BIM داشت و پروژه هتل بزرگ صولت نیز با مشارکت تیم‌های هم‌مکان معماری، سازه و تأسیسات پیش می‌رفت. بنابراین همکاری با BIMFlow از نقطه آموزش مقدماتی یا ایجاد ساختار BIM آغاز نشد.
با وجود این بلوغ سازمانی، سطح مهارت اعضای تیم یکسان نبود و بخشی از فرایندهای مدل‌سازی زمان زیادی مصرف می‌کرد. BIMFlow سطح مهارت کارکنان را ارزیابی کرد، بازآموزی هدفمند را بر مبنای استانداردهای موجود سازمان پیش برد و پلاگین‌های اختصاصی Revit را برای کاهش فعالیت‌های تکراری توسعه داد. در ادامه، اطلاعات BIM نیز به گزارش‌دهی، پیگیری تعارضات و فرایندهای کنترل پروژه متصل شد.
منطق مداخله
ساختار بالغ را بازسازی نکردیم؛ ظرفیت آن را آزاد کردیم
بهینه‌سازی بر فاصله میان ساختار تثبیت‌شده و عملکرد واقعی تیم متمرکز شد؛ سپس اثر اصلاح در زمان تولید و استفاده مدیریتی از مدل سنجیده شد.
فاصله مهارتی و فعالیت‌های تکراری بخشی از ظرفیت سازمان را مصرف می‌کردند.
آموزش هدفمند، ابزار اختصاصی و اتصال اطلاعات مدل به کنترل پروژه توسعه یافت.
مدل‌سازی سریع‌تر شد و BIM به گزارش‌دهی و کنترل پروژه نیز متصل شد.
دامنه مسئله
ساختار آماده بود؛ ظرفیت اجرا باید به سطح آن می‌رسید
سلسله‌مراتب، استانداردها و همکاری چندرشته‌ای از قبل وجود داشتند. مسئله، تفاوت سطح مهارت افراد، زمان‌بر بودن مدل‌سازی و استفاده‌نشدن کامل از اطلاعات BIM در کنترل پروژه بود.
در مقیاس ۱۳۰ هزار مترمربع، تفاوت مهارت و مدل‌سازی زمان‌بر بخشی از ظرفیت تیم را مصرف می‌کند
تیم‌های هم‌مکان و چندرشته‌ای امکان همکاری مستقیم را فراهم کرده بودند، اما یکنواخت نبودن توان اجرایی افراد و تداوم برخی فعالیت‌های دستی باعث می‌شد بهره‌وری واقعی تیم پایین‌تر از ظرفیت ساختار BIM سازمان باقی بماند.
01
تفاوت سطح مهارت میان اعضای تیم‌های تخصصی
02
زمان‌بر بودن بخشی از فرایندهای مدل‌سازی
03
فعالیت‌های تکراری دارای ظرفیت اتوماسیون
04
فرصت اتصال اطلاعات مدل به گزارش‌دهی و کنترل پروژه
چهار محور بهبود
بهینه‌سازی بر عملکرد تیم و استفاده گسترده‌تر از اطلاعات مدل متمرکز شد
ساختار BIM تغییر بنیادی نمی‌خواست. مداخله باید توان اجرای استانداردهای موجود را یکنواخت‌تر می‌کرد، زمان تولید را کاهش می‌داد و مدل را به فرایندهای مدیریتی متصل می‌ساخت.
توزیع مهارت
سطح مهارت کارکنان ارزیابی شد تا فاصله میان توان افراد و نیاز واقعی نقش‌ها مشخص شود.
فرایند مدل‌سازی
فعالیت‌های زمان‌بر و نقاطی که اجرای استانداردهای موجود را کند می‌کردند بررسی شدند.
اتوماسیون Revit
فعالیت‌های تکراری مناسب برای تبدیل‌شدن به ابزارهای اختصاصی شناسایی شدند.
اتصال به PMO
کاربرد اطلاعات مدل در گزارش‌دهی، پیگیری تعارضات و کنترل پروژه تعریف شد.
مداخله BIMFlow
بهبود از ارزیابی شروع شد و با مستندسازی درس‌آموخته‌ها تثبیت شد
استانداردهای موجود سازمان مبنای کار بودند. ابتدا فاصله مهارتی و اتلاف‌های تولید شناسایی شدند؛ سپس آموزش، ابزار و ارتباط BIM با کنترل پروژه بر همان بستر توسعه یافتند.
ارزیابی سطح مهارت کارکنان
توان موجود و فاصله آن با نیازهای پروژه و سازمان شناسایی شد.
بازآموزی هدفمند تیم‌ها
آموزش بر اساس فاصله مهارتی افراد، استانداردهای موجود سازمان و رویکردهای ISO 19650 تنظیم شد.
بهینه‌سازی روش مدل‌سازی
مسیر انجام فعالیت‌های زمان‌بر بازبینی شد تا تولید مدل سریع‌تر و یکنواخت‌تر شود.
توسعه پلاگین‌های Revit
فعالیت‌های تکراری منتخب با ابزارهای اختصاصی سریع‌تر و کنترل‌پذیرتر شدند.
یکپارچه‌سازی BIM و PMO
اطلاعات مدل به گزارش‌دهی، پیگیری تعارضات و فرایندهای کنترل پروژه متصل شد.
ثبت درس‌آموخته‌ها
تجربه‌های پروژه مستند شدند تا اصلاحات به دانش قابل استفاده سازمان تبدیل شوند.
نتیجه قابل مشاهده
اثر بهینه‌سازی هم در زمان دیده شد و هم در قابلیت کنترل
شاخص کمی، کاهش زمان مدل‌سازی بود؛ دستاورد تکمیلی نیز یکنواخت‌ترشدن توان اجرا و گسترش استفاده از اطلاعات BIM به گزارش‌دهی و کنترل پروژه بود.
بهبود روش‌ها و ابزارهای اختصاصی بخشی از اتلاف و فعالیت‌های تکراری را کاهش دادند.
روش‌ها در پروژه ۴۰ طبقه هتل بزرگ صولت به کار گرفته شدند.
فرایندهای مدل با گزارش‌دهی، پیگیری تعارضات و تصمیم گیری پروژه پیوند یافتند.
درس این تجربه
بلوغ BIM به معنای پایان بهینه‌سازی نیست
حتی با مدیریت آگاه، سلسله‌مراتب مشخص، استانداردهای تثبیت‌شده و همکاری چندرشته‌ای، تفاوت مهارت افراد و فعالیت‌های زمان‌بر می‌توانند ظرفیت تولید را محدود کنند. در چنین سازمانی، بهینه‌سازی باید بر عملکرد تمرکز کند؛ نه بر بازسازی ساختاری که از قبل درست شکل گرفته است.