زمان تولید و بازخورد نشان می‌داد ظرفیت تیم در حال هدررفتن است.
تجربه بهینه‌سازی بیم (BIM) · معماران مدام
بازگرداندن پروژه گرفتار بن‌بست به مسیر تحویل، بدون افزایش نیروی انسانی
در پروژه چندساختمانی مجتمع داروسازی عبیدی، سنگینی مدل‌ها، کندی فایل‌ها و گردش‌کاری که با پیچیدگی پروژه تناسب نداشت، ادامه تولید را با ظرفیت موجود دشوار کرده بود. BIMFlow ساختار پروژه را در میانه اجرا بازطراحی کرد تا تیم بدون اضافه‌کردن نیروی انسانی دوباره به مسیر تحویل بازگردد.
سازمان
معماران مدام
پروژه
مجتمع داروسازی عبیدی
نوع مداخله
بهینه‌سازی در میانه پروژه
نتیجه اصلی
ادامه تحویل با نیروی موجود
روایت این تجربه
مسئله کمبود نیرو نبود؛ گردش‌کار با پیچیدگی پروژه تناسب نداشت
معماران مدام، مجموعه‌ای برنده جوایز معماری و از پیشگامان به‌کارگیری BIM است که با ساختار سازمانی و سلسله‌مراتب تثبیت‌شده BIM، پروژه‌های چندرشته‌ای و چندساختمانی در صنعت داروسازی را اجرا می‌کند. مدیر BIM این مجموعه برای تأمین نیروی بیشتر و تقویت تیم با هدف رسیدن به موعد تحویل پروژه با BIMFlow تماس گرفت. پیش از پیشنهاد نیروی جدید، ممیزی پروژه را توصیه کردیم تا مشخص شود افزایش ظرفیت انسانی واقعاً می‌تواند گلوگاه موجود را برطرف کند یا خیر.
ممیزی نشان داد مسئله اصلی کمبود نیرو نبود؛ گردش‌کار پروژه با این سطح از پیچیدگی تناسب نداشت و سنگینی و کندی مدل مرکزی نیز بخش قابل‌توجهی از ظرفیت تیم را بلوکه می‌کرد. این نوع مداخله در چارچوب بهینه‌سازی BIM قرار می‌گیرد. BIMFlow گردش‌کار را بهینه کرد، Familyهای پروژه را متناسب با نیازهای واقعی آن اصلاح کرد و برای پاسخ به مسائل اجرایی تیم، جلسات پرسش‌وپاسخ هدفمند برگزار کرد. نتیجه، گردش‌کاری روان‌تر، کاهش زمان رفت‌وبرگشت و دریافت بازخورد، مدل مرکزی بسیار سبک‌تر و تحویل پروژه در موعد مقرر بود—بدون آنکه نیروی انسانی جدیدی به تیم اضافه شود.
منطق مداخله
از نشانه عملیاتی تا نتیجه قابل سنجش
مسئله از روی کندی و فشار تحویل دیده شد؛ اما تصمیم اصلاح بر اساس علت ریشه‌ای گرفته شد، نه روی علامت ظاهری.
مدل سنگین، انتقال نامناسب کار و استانداردهای تولید، علت اصلی اتلاف بودند.
گردش‌کار، Template، Family و مستندسازی در متن پروژه اصلاح شدند.
چرخه طراحی کوتاه شد و تیم با ظرفیت موجود به مسیر تحویل بازگشت.
نقطه شروع
فایل‌ها هنوز باز می‌شدند، اما پروژه دیگر با این روش قابل ادامه نبود
پروژه متوقف نشده بود، اما هر چرخه طراحی و مستندسازی بیش از حد زمان و ظرفیت تیم را مصرف می‌کرد. مسئله فقط عملکرد ضعیف یک فایل نبود؛ ساختار تولید با اندازه و پیچیدگی پروژه تناسب نداشت.
ادامه همان روش، تحویل را فرسایشی‌تر می‌کرد
مدل‌های سنگین و کند، ارتباط نامناسب میان مراحل طراحی، ساختار نامتناسب Template و Familyها و روش‌های مستندسازی پرهزینه باعث شده بودند ظرفیت تیم به جای پیشبرد طراحی، صرف مدیریت مشکلات روزمره شود.
01
کندی محسوس مدل‌ها و از دست‌رفتن زمان تولید
02
چرخه طولانی اصلاح و انتقال میان فازهای طراحی
03
Template و Familyهای نامتناسب با نیاز پروژه
04
مستندسازی و کنترل‌هایی که با رشد پروژه مقیاس‌پذیر نبودند
تشخیص
مشکل فقط سنگینی مدل نبود؛ ساختار تولید با پیچیدگی پروژه تناسب نداشت
ممیزی، مسئله را در چند لایه مرتبط بررسی کرد. اگر فقط فایل سبک‌تر می‌شد اما روش تولید، مسئولیت‌ها و کنترل‌ها ثابت می‌ماندند، بن‌بست دوباره بازمی‌گشت.
ساختار و عملکرد مدل
عوامل تولیدکننده حجم و کندی و نحوه توزیع اطلاعات در مدل‌ها بررسی شدند.
گردش‌کار طراحی
مسیر انتقال کار میان مراحل طراحی و نقاط ایجاد انتظار، ابهام و دوباره‌کاری بازنگری شد.
استانداردهای تولید
Templateها، Familyها و روش مستندسازی بر اساس نیاز واقعی پروژه اصلاح شدند.
مسئولیت و کنترل
انتظارها، مالکیت فعالیت‌ها و اجرای استانداردها به مسیرهای روشن‌تری تبدیل شدند.
مداخله BIMFlow
به‌جای افزایش نیرو، مسیر تولید و کنترل پروژه بازطراحی شد
اصلاحات باید هم‌زمان با ادامه پروژه انجام می‌شدند؛ بنابراین اقدام‌ها بر گلوگاه‌هایی متمرکز شدند که بیشترین ظرفیت تیم را مصرف می‌کردند.
ممیزی مدل و فرایند موجود
مشکلات عملکردی، ساختاری و نقاط اتلاف زمان در چرخه طراحی شناسایی شدند.
روشن‌کردن خروجی و مسئولیت‌ها
انتظارهای پروژه و مالکیت فعالیت‌ها برای کاهش رفت‌وبرگشت و تصمیم‌های مبهم بازتنظیم شدند.
اصلاح Template و Familyها
اجزای تولید و استانداردهای مدل با نیاز واقعی پروژه هم‌راستا شدند.
بازطراحی مستندسازی و گردش‌کار
مسیر تولید مدارک و ارتباط میان مراحل طراحی برای کاهش چرخه‌های غیرضروری اصلاح شد.
تثبیت کنترل‌ها با ابزار اختصاصی
کنترل دسترسی و اجرای استانداردها با ابزار مبتنی بر وب پشتیبان گردش‌کار جدید شد.
نتیجه قابل مشاهده
شاخص اصلی، بازگشت پروژه به مسیر تحویل بود
کاهش زمان چرخه طراحی، شاهد کمی این بازیابی است؛ اما دستاورد اصلی این بود که پروژه بدون اضافه‌کردن نیروی انسانی دوباره قابل ادامه شد.
تیم با همان ظرفیت انسانی توانست به مسیر تحویل بازگردد.
زمان چرخه تکرارشونده طراحی حدود ۴۰ درصد کاهش یافت.
گردش‌کار، مستندسازی و استانداردهای مدل با نیاز پروژه هم‌راستا شدند.
درس این تجربه
وقتی روش کار ظرفیت تیم را مصرف می‌کند، اضافه‌کردن نیرو الزاماً ظرفیت تولید ایجاد نمی‌کند
در پروژه‌ای با مدل و گردش‌کار ناکارآمد، نیروی بیشتر می‌تواند هماهنگی و دوباره‌کاری بیشتری ایجاد کند. قبل از افزایش منابع باید مشخص شود چه بخشی از ظرفیت موجود در ساختار مدل، انتقال اطلاعات و مسیر کنترل تلف می‌شود.