متن مقاله
مقدمه
خروجی مشاوره BIM را نمیتوان فقط با تعداد اسناد، Templateها یا گزارشهایی که تحویل میشوند سنجید. ارزش واقعی مشاوره زمانی شکل میگیرد که تصمیمها، مسئولیتها، استانداردها و مسیر اقدام به ساختاری قابل استفاده برای سازمان تبدیل شوند. در این مقاله بررسی میکنیم یک همکاری مشاورهای چه خروجیهایی باید ایجاد کند، مالک هر خروجی چه کسی است و چگونه میتوان تشخیص داد که نتیجه مشاوره پس از پایان همکاری نیز قابل اجرا و قابل نگهداری خواهد بود.
خروجی مشاوره BIM فقط مجموعهای از مدارک نیست
در بسیاری از پروژهها و سازمانها، خروجی مشاوره BIM با فهرستی از فایلها و اسناد سنجیده میشود؛ برای مثال BEP، استاندارد BIM، ماتریس مسئولیتها،Template یا دستورالعملهای مدلسازی. این مدارک میتوانند ضروری باشند، اما وجود آنها به تنهایی نشان نمیدهد که مشاوره به نتیجه رسیده است.
مشاوره BIM زمانی ارزش عملیاتی ایجاد میکند که علاوه بر تولید مدارک، بخشی از ابهام موجود در نحوه تصمیم گیری و اجرای BIM را برطرف کند. پس از مشاوره باید روشنتر شده باشد که چه کاری باید انجام شود، چه کسی مسئول آن است، چه قواعدی باید رعایت شود، اطلاعات چگونه بررسی و منتشر میشوند و در صورت بروز مشکل چه مسیری برای تصمیم گیری وجود دارد.
به همین دلیل، خروجی مشاوره را میتوان در چند گروه دید: مدارک قابل استفاده، تصمیمهای ثبتشده، ساختار نقش و مسئولیت، برنامههای اجرایی و سازوکارهای کنترل. ممکن است در یک سازمان تدوین استاندارد اولویت اصلی باشد و در سازمانی دیگر اصلاح گردشکار، تعیین مسئولیتها یا طراحی نقشه راه اهمیت بیشتری داشته باشد. در خدمت مشاوره BIM کارفرما، نوع این خروجیها از مسئله، مرحله پروژه و تصمیمی که کارفرما باید بگیرد استخراج میشود، نه از یک فهرست ثابت اسناد.
تعداد صفحات یک گزارش یا تعداد فایلهای تحویلی معیار مناسبی برای ارزیابی کیفیت مشاوره نیست. سندی که در پروژه واقعی استفاده نمیشود، تصمیمی را روشن نمیکند یا مسئول مشخصی برای اجرای آن وجود ندارد، حتی اگر از نظر ظاهری کامل باشد، تأثیر محدودی خواهد داشت.
خروجی واقعی مشاوره BIM باید بتواند نحوه تصمیم گیری، اجرا و کنترل BIM را روشنتر و قابل اتکاتر کند.
قبل از تعریف خروجی، باید مسئله مشاوره مشخص باشد
برای مشاوره BIM نمیتوان یک فهرست ثابت از خروجیها تعریف کرد که در همه پروژهها و سازمانها مناسب باشد. نوع خروجی باید مستقیماً از مسئلهای که مشاوره برای حل آن آغاز شده است به دست آید.
برای مثال، سازمانی که هنوز ساختار مشخصی برای اجرای BIM ندارد ممکن است به ارزیابی وضعیت موجود، تعریف نقشها، تدوین استانداردها و تهیه نقشه راه نیاز داشته باشد؛ چنین مسئلهای معمولاً به پیادهسازی BIM نزدیک است. در مقابل، شرکتی که سالها با BIM کار کرده اما با مدلهای سنگین، تأخیر در تولید مدارک یا ناهماهنگی میان تیمها مواجه است، احتمالاً بیش از هر چیز به اصلاح گردشکار، کنترل کیفیت و بهینهسازی BIM نیاز دارد. همچنین در پروژهای که مشاور BIM از طرف کارفرما فعالیت میکند، خروجیها میتوانند بیشتر بر الزامات اطلاعاتی، ارزیابی BEP، کنترل تحویلها و سازوکارهای نظارت متمرکز باشند.
به همین دلیل، شروع مشاوره با انتخاب نام چند سند از پیش تعیینشده معمولاً رویکرد مناسبی نیست. ابتدا باید مشخص شود مشکل اصلی چیست، چه تصمیمهایی گرفته نشدهاند، چه بخشهایی از فرایند قابل اتکا نیستند و چه تغییری از مشاوره انتظار میرود.
پس از این تشخیص است که میتوان تعیین کرد چه مدارکی باید تهیه شوند، چه تصمیمهایی باید ثبت شوند، چه استانداردها یا ابزارهایی لازماند و چه برنامهای برای اجرا و انتقال دانش باید شکل بگیرد.
خروجی مشاوره باید پاسخ مستقیم به مسئله واقعی سازمان یا پروژه باشد، نه اجرای یک چکلیست عمومی از مدارک BIM.
ارزیابی وضعیت موجود؛ مشاوره باید از چه شواهدی شروع شود؟
پیش از آنکه درباره استاندارد جدید، ساختار تیم یا نقشه راه تصمیم گیری شود، باید وضعیت موجود با شواهد قابل بررسی شناخته شود. مشاورهای که مستقیماً از پیشنهاد راه حل آغاز میشود، این خطر را دارد که مسئله واقعی را با علائم آن اشتباه بگیرد.
ارزیابی وضعیت موجود میتواند شامل بررسی مدلها، فایلها و ساختار پروژه، نحوه تبادل اطلاعات، روش هماهنگی بین رشتهها، کیفیت مستندات، ساختار نقشها، توانایی اعضای تیم و ابزارهای مورد استفاده باشد. در بعضی سازمانها لازم است جلسات کاری، مسیر تأییدها یا نحوه مدیریت تغییرات نیز بررسی شود تا مشخص شود مشکل در نرمافزار است، در فرایند است یا در نحوه تقسیم مسئولیت.
هدف این مرحله تولید یک گزارش تشریفاتی نیست. ارزیابی باید بتواند به پرسشهای مشخص پاسخ دهد: کدام بخش از فرایند قابل اتکا نیست؟ بیشترین دوباره کاری در کجا ایجاد میشود؟ چه تصمیمهایی بدون مرجع مشخص گرفته میشوند؟ کدام استانداردها وجود ندارند یا عملاً رعایت نمیشوند؟ و چه محدودیتهایی باید در طراحی راهحل در نظر گرفته شوند؟
در این مرحله، تفاوت میان «وضعیت موجود» و «وضعیت مطلوب» نیز باید روشن شود. بدون این فاصلهسنجی، اولویتبندی اقدامات بعدی ممکن نیست.
ارزیابی اولیه زمانی مفید است که از توصیف وضعیت فراتر برود و مبنایی روشن برای تصمیمهای بعدی مشاوره ایجاد کند.
چه تصمیمهایی باید در جریان مشاوره BIM گرفته و ثبت شوند؟
یکی از مهمترین خروجیهای مشاوره BIM، تصمیمهایی است که ابهام را از فرایند اجرا حذف میکنند. بسیاری از مشکلات BIM نه از نبود دانش فنی، بلکه از تصمیمهای نگرفته، تصمیمهای شفاهی یا تصمیمهایی ناشی میشوند که مسئول مشخصی ندارند.
در جریان مشاوره باید روشن شود که BIM با چه هدفی استفاده میشود، چه خروجیهایی واقعاً مورد نیاز هستند، کدام رشتهها و پروژهها در دامنه اجرا قرار میگیرند و چه سطحی از اطلاعات یا مدلسازی برای هر مرحله ضروری است. همچنین باید درباره نحوه تقسیم مدلها، روش هماهنگی، مسیر بررسی و تأیید، شیوه انتشار اطلاعات و مسئولیت هر تصمیم توافق شود.
بخش دیگری از این تصمیمها به مرز میان داخل و خارج سازمان مربوط است؛ برای مثال چه فعالیتهایی باید توسط تیم داخلی انجام شوند، چه بخشهایی میتوانند برون سپاری شوند و مسئول کنترل کیفیت خروجیهای بیرونی چه کسی است.
ثبت این تصمیمها اهمیت زیادی دارد. اگر تصمیمها فقط در جلسات مطرح شوند اما در اسناد، استانداردها یا گردشکارها منعکس نشوند، با تغییر اعضای تیم یا شروع پروژه جدید دوباره به نقطه ابهام بازخواهند گشت.
مشاوره خوب تعداد تصمیمهای مبهم را کاهش میدهد و مشخص میکند هر موضوع مهم توسط چه کسی، بر اساس چه معیار و در چه مرحلهای باید تعیین تکلیف شود.
یکی از اصلیترین خروجیهای مشاور BIM باید تبدیل تصمیمهای شفاهی و پراکنده به تصمیمهای روشن، ثبتشده و قابل اجرا باشد.
نقشها، مسئولیتها و حدود اختیار چگونه باید مشخص شوند؟
در بسیاری از پروژهها عنوانهایی مانند BIM Manager،BIM Coordinator یا Modeler وجود دارند، اما مرز مسئولیت و اختیار این نقشها روشن نیست. نتیجه این وضعیت معمولاً تصمیم گیریهای موازی، دوباره کاری، تأخیر در تأییدها و اختلاف درباره مسئولیت خطاهاست.
یکی از خروجیهای مهم مشاوره BIM باید تبدیل عنوانهای سازمانی به مسئولیتهای عملیاتی باشد. باید مشخص شود چه کسی مسئول تدوین یا نگهداری استانداردهاست، چه کسی مدلها را کنترل میکند، چه کسی هماهنگی بین رشتهها را هدایت میکند، چه کسی اجازه انتشار رسمی اطلاعات را دارد و چه کسی در صورت حل نشدن یک مسئله باید تصمیم نهایی را بگیرد.
در کنار مسئولیت، حدود اختیار نیز باید روشن باشد. برای مثال، ممکن است BIM Coordinator مسئول شناسایی و پیگیری تداخلها باشد، اما اختیار تغییر در طراحی معماری یا سازه را نداشته باشد. یا BIM Manager بتواند عدم انطباق مدل با استاندارد را اعلام کند، اما تصمیم نهایی درباره پذیرش یک استثنا در اختیار مدیر پروژه باشد.
این ساختار میتواند در قالب شرح نقشها، ماتریس مسئولیت، مسیر تأیید یا سازوکار ارجاع مسائل ثبت شود. قالب سند مهمتر از وضوح تصمیم نیست.
ساختار نقشها زمانی مؤثر است که برای هر فعالیت مهم، مسئول انجام، مرجع تأیید و حدود اختیار تصمیم گیری مشخص باشد.
استانداردها؛ چه قواعدی باید ثابت و مشترک شوند؟
یکی از مهمترین خروجیهای مشاوره BIM، تبدیل روشهای پراکنده و فردی به قواعدی مشترک و قابل تکرار است. در نبود این قواعد، هر تیم یا حتی هر فرد ممکن است مدلسازی، نامگذاری، مستندسازی و تبادل اطلاعات را بر اساس تجربه شخصی خود انجام دهد؛ وضعیتی که در مقیاس پروژه یا سازمان به ناهماهنگی و دوباره کاری منجر میشود.
استانداردها باید دقیقاً در بخشهایی تدوین شوند که نیاز به ثبات دارند. این موارد میتوانند شامل نامگذاری فایلها و مدلها، ساختار پوشهها، تقسیم مدلها، مختصات، سطوح اطلاعات، پارامترها، Familyها، View Templateها، روش تولید نقشهها، قواعد Worksharing و الزامات کنترل کیفیت باشند.
اما استاندارد خوب صرفاً مجموعهای از دستورها نیست. هر قاعده باید به یک نیاز واقعی پاسخ دهد و برای تیم قابل اجرا باشد. استانداردی که بیش از حد پیچیده است، با ابزارهای موجود سازگار نیست یا مسئول نگهداری آن مشخص نشده، معمولاً خیلی زود کنار گذاشته میشود.
همچنین لازم است مشخص شود کدام قواعد در سطح کل سازمان ثابت هستند و کدام بخشها باید متناسب با پروژه تغییر کنند. تلاش برای یکسان سازی کامل همه پروژهها به همان اندازه مشکل ساز است که نداشتن هیچ استانداردی.
استاندارد زمانی ارزشمند است که تصمیمهای تکرار شونده را از سطح سلیقه فردی خارج کند و به یک روش مشترک، روشن و قابل کنترل تبدیل کند.
گردشکارها؛ کار چگونه باید از یک مرحله به مرحله بعد منتقل شود؟
استانداردها مشخص میکنند چه قواعدی باید رعایت شوند؛ گردشکارها مشخص میکنند کار چگونه میان افراد، رشتهها و مراحل پروژه حرکت میکند. در بسیاری از سازمانها مشکل اصلی کمبود استاندارد نیست، بلکه نامشخص بودن همین مسیرهای اجرایی است.
برای مثال باید روشن باشد یک مدل در چه زمانی برای هماهنگی آماده تلقی میشود، چه کسی آن را بررسی میکند، ایرادها چگونه ثبت و پیگیری میشوند، چه زمانی اطلاعات از حالت کاری به حالت قابل اشتراک یا قابل انتشار منتقل میشوند و چه کسی اجازه این انتقال را دارد. همین منطق درباره تولید نقشه، مدیریت تغییرات، Clash Detection، بازبینی طراحی و تحویل نهایی نیز صدق میکند.
خروجی مشاوره در این بخش میتواند شامل نمودار فرایند، چکلیست، نقاط کنترل، مسیر تأیید و قواعد ارجاع مسائل باشد. اما ارزش اصلی این اسناد در نمایش زیبا یا پیچیدگی آنها نیست؛ باید بتوانند به تیم بگویند «بعد از این مرحله چه اتفاقی میافتد و مسئول آن چه کسی است؟»
گردشکارها همچنین باید با ساختار واقعی سازمان سازگار باشند. طراحی فرایندی که به تعداد زیادی تأیید، نرمافزار یا نقش غیرموجود وابسته باشد، حتی اگر از نظر نظری کامل باشد، در عمل دوام نخواهد آورد.
گردشکار مناسب، مسیر حرکت اطلاعات و تصمیمها را از تولید تا بررسی، تأیید و انتشار روشن و قابل پیگیری میکند.
چه مدارکی را نباید صرفاً بهخاطر نام آنها از مشاور مطالبه کرد؟
در پروژههای BIM گاهی فهرست خروجیها پیش از آنکه مسئله پروژه یا سازمان بهدرستی شناخته شود، با نام اسنادی مانند BEP، EIR، ماتریس LOD،RACI یا دستورالعمل CDE پر میشود. این اسناد میتوانند در جای درست بسیار مهم باشند، اما وجود نام آنها در قرارداد به تنهایی تضمین نمیکند که خروجی مفیدی تولید خواهد شد.
هر سند باید دلیل مشخصی برای تولید داشته باشد. اگر یک BEP صرفاً از روی نمونهای عمومی تکمیل شود، اما روش واقعی هماهنگی، تقسیم مسئولیتها یا مسیر تأیید پروژه را منعکس نکند، ارزش اجرایی محدودی خواهد داشت. در چنین شرایطی، مسئله فقط کیفیت نگارش نیست؛ ابهام در BEP میتواند در ادامه پروژه به دوبارهکاری و اختلاف مسئولیت تبدیل شود. به همین ترتیب، تدوین ماتریس LOD بدون ارتباط با مراحل طراحی، نیاز اطلاعاتی یا مسئول تولید اطلاعات، ممکن است فقط حجم مستندات را افزایش دهد.
خروجیهای مشاوره باید متناسب با مقیاس، نوع پروژه، ساختار سازمان و مسئلهای باشند که قرار است حل شود. بعضی پروژهها به ساختار رسمی و مفصلتری نیاز دارند و برخی دیگر با مجموعهای محدودتر اما دقیقتر از قواعد، تصمیمها و گردشکارها بهتر کنترل میشوند.
بنابراین بهتر است پیش از مطالبه هر سند پرسیده شود: این مدرک قرار است چه تصمیمی را روشن کند، چه فرایندی را کنترل کند و چه کسی از آن استفاده خواهد کرد؟
در مشاوره BIM، ارزش یک سند از نام و حجم آن نمیآید؛ از نقشی میآید که در تصمیم گیری و اجرای واقعی پروژه ایفا میکند.
چه ابزارها و الگوهایی برای اجرای ساختار جدید لازماند؟
پس از مشخصشدن قواعد، مسئولیتها و گردشکارها، ممکن است برای اجرای پایدار آنها به ابزارها و الگوهای مشخصی نیاز باشد. این ابزارها باید از نیاز واقعی فرایند به دست آیند، نه اینکه صرفاً بهعنوان خروجی ملموس مشاوره تولید شوند.
بسته به مسئله، خروجی میتواند شامل Revit Template، Shared Parameterها، Familyهای استاندارد، View Templateها، Scheduleها، چکلیستهای کنترل، تنظیمات هماهنگی مدل یا ساختارهای آماده برای شروع پروژه باشد. در بعضی سازمانها نیز استفاده از Dynamo، اسکریپتهای اختصاصی یا پلاگینهای Revit میتواند بخشی از راه حل باشد؛ به ویژه زمانی که یک فعالیت تکراری، پرخطا یا زمان بر بهصورت مستمر در پروژهها تکرار میشود.
با این حال، ابزار نباید جای فرایند را بگیرد. اگر مسئولیتها مبهم باشند یا گردشکار درست طراحی نشده باشد، اتوماسیون معمولاً فقط همان آشفتگی را سریعتر میکند. به همین دلیل، توسعه ابزار باید بعد از روشن شدن ساختار اجرایی انجام شود.
همچنین لازم است مشخص باشد چه کسی این ابزارها را نگهداری میکند، در چه شرایطی باید بهروزرسانی شوند و آیا تیم داخلی توان استفاده و اصلاح آنها را دارد یا خیر.
ابزار مناسب زمانی ارزشمند است که اجرای یک فرایند مشخص را سریعتر، دقیقتر و قابل تکرارتر کند؛ نه صرفاً اینکه فهرست خروجیهای مشاوره را طولانیتر کند.
انتقال دانش چگونه باید بخشی از خروجی مشاوره باشد؟
اگر اجرای ساختار جدید فقط با حضور مشاور امکان پذیر باشد، بخش مهمی از هدف مشاوره محقق نشده است. یکی از خروجیهای ضروری مشاوره BIM باید انتقال دانش و توان لازم به افرادی باشد که قرار است پس از پایان همکاری، فرایندها را ادامه دهند و کنترل کنند.
این انتقال دانش نباید به یک دوره عمومی نرمافزار محدود شود. محتوای آن باید مستقیماً به نقشها و گردشکارهای تعریف شده مرتبط باشد. برای مثال BIM Coordinator باید بداند چگونه مدلها را کنترل و هماهنگ کند، مسئول Template باید بتواند ساختار آن را نگهداری و بهروزرسانی کند و اعضای تیم باید روش صحیح استفاده از استانداردها، ابزارها و مسیرهای تأیید را بدانند.
در بسیاری از سازمانها بهتر است این انتقال به صورت مرحلهای انجام شود؛ ابتدا آموزش مبانی مورد نیاز، سپس تمرین روی پروژه آشنا یا نمونه کنترل شده و در نهایت پشتیبانی هنگام اجرای واقعی. در این فرایند میتوان افرادی را که توانایی و انگیزه بیشتری دارند شناسایی کرد و مسئولیت بیشتری در نگهداری ساختار BIM به آنها سپرد. اگر ساختار از قبل تعریف شده اما تیم هنوز توان اجرای مستقل آن را ندارد، این بخش به آموزش سازمانی BIM و Revit تبدیل میشود.
خروجی این مرحله میتواند شامل برنامه آموزش، دستورالعملهای اجرایی، جلسات انتقال تجربه، تمرینهای پروژه محور و برنامه توسعه نیروهای داخلی باشد.
انتقال دانش زمانی موفق است که اجرای BIM از دانش شخصی مشاور خارج شود و به توان قابل استفاده و قابل تکرار در داخل سازمان تبدیل شود.
نقشه راه چگونه تصمیمهای مشاوره را به اقدام تبدیل میکند؟
حتی اگر مسئله به درستی تشخیص داده شود و تصمیمهای لازم نیز گرفته شوند، بدون نقشه راه ممکن است اجرای آنها پراکنده یا متوقف شود. یکی از خروجیهای مهم مشاوره BIM باید تبدیل تصمیمها به یک توالی اجرایی روشن باشد.
نقشه راه باید مشخص کند چه اقداماتی در اولویت هستند، کدام اقدامات به یکدیگر وابستهاند، چه کسی مسئول هر مرحله است و چه نقطهای برای ارزیابی پیشرفت در نظر گرفته شده است. برای مثال، ممکن است تدوین استانداردها قبل از اصلاح Template ضروری باشد، یا اجرای پایلوت باید پیش از تعمیم یک گردشکار به کل سازمان انجام شود.
همچنین لازم است میان اقدامات کوتاهمدت و تغییرات بلند مدت تفاوت گذاشته شود. بعضی مسائل را میتوان با یک اصلاح مشخص در چند روز یا چند هفته حل کرد، اما تغییر ساختار نقشها، توسعه توان داخلی یا تثبیت روشهای جدید ممکن است به چند مرحله و چند پروژه نیاز داشته باشد.
یک نقشه راه مفید باید از توصیههای کلی فاصله بگیرد. عباراتی مانند «تیم آموزش ببیند» یا «استانداردها بهبود یابند» به تنهایی برنامه اجرایی نیستند. باید روشن شود چه کاری، توسط چه کسی، با چه تقدم و وابستگی و با چه معیار موفقیتی انجام خواهد شد.
نقشه راه زمانی ارزشمند است که فاصله میان «میدانیم چه مشکلی داریم» و «میدانیم قدم بعدی چیست» را از بین ببرد.
چگونه باید اثربخشی خروجیهای مشاوره BIM را سنجید؟
خروجی مشاوره زمانی کامل است که بتوان درباره اثر بخشی آن قضاوت کرد. اگر پس از تدوین استانداردها، اصلاح گردشکارها یا آموزش تیم مشخص نباشد چه چیزی باید بهتر شده باشد، ارزیابی موفقیت مشاوره به برداشتهای شخصی وابسته میشود.
معیارها باید مستقیماً به مسئله اولیه ارتباط داشته باشند. اگر مشکل اصلی ناهماهنگی بین رشتهها بوده است، میتوان کاهش تداخلهای تکراری، کوتاهترشدن زمان پاسخ به مسائل یا کاهش اصلاحات دیرهنگام را بررسی کرد. اگر مسئله کیفیت مدل بوده، میزان انطباق با استانداردها، تعداد خطاهای کنترل کیفیت یا درصد پذیرش مدل در بازبینیها میتواند معیار مناسبتری باشد.
در موضوعات سازمانی نیز شاخصها میتوانند شامل میزان استفاده واقعی از استانداردها، کاهش وابستگی به افراد خاص، توان تیم داخلی در حل مسائل یا میزان رعایت گردشکارهای تعریفشده باشند.
مهم است که همه چیز به شاخص عددی تبدیل نشود. بعضی نتایج، مانند روشن شدن مسئولیتها یا کاهش تصمیمهای مبهم، ماهیت کیفی دارند؛ اما حتی این موارد نیز باید با شواهدی مانند ثبت تصمیمها، کاهش ارجاعهای تکراری یا مشخص شدن مسیر تأیید قابل بررسی باشند.
معیار موفقیت باید قبل از پایان مشاوره روشن باشد؛ در غیر این صورت نمیتوان مشخص کرد که خروجیها فقط تولید شدهاند یا واقعاً باعث بهبود شدهاند. در پروژههای کارفرمایی، این سؤال مستقیماً به ارزیابی عملکرد مشاور BIM در طول پروژه متصل میشود؛ یعنی سنجش نتیجه و اثر بهجای شمارش جلسات و گزارشها.
چه کسی باید مالک و مسئول نگهداری خروجیهای مشاوره باشد؟
خروجی مشاوره BIM نباید با پایان قرارداد به مجموعهای از فایلهای بدون مالک تبدیل شود. استانداردها، Templateها، گردشکارها، چکلیستها و ابزارها در طول زمان نیاز به بازبینی و اصلاح دارند؛ زیرا پروژهها، تیمها، نرمافزارها و نیازهای سازمان تغییر میکنند.
برای هر خروجی مهم باید مشخص باشد چه کسی مالک آن است و چه کسی مسئول نگهداری و بهروزرسانی آن خواهد بود. ممکن است یک استاندارد در سطح سازمان زیر نظر BIM Manager نگهداری شود، در حالی که بخشی از Template یا Library توسط فرد یا تیم دیگری مدیریت شود. همچنین باید مشخص باشد تغییرات چگونه پیشنهاد، بررسی و تأیید میشوند تا هر فرد نتواند نسخه متفاوتی از یک استاندارد یا ابزار ایجاد کند.
موضوع نسخه نیز اهمیت دارد. تیم باید بداند کدام نسخه از یک سند یا Template معتبر است، تغییرات در کجا ثبت میشوند و چه زمانی نسخه جدید جایگزین نسخه قبلی میشود. بدون این ساختار، حتی خروجیهای باکیفیت نیز به تدریج دچار چند نسخهای شدن و استفاده ناهماهنگ خواهند شد.
مسئول نگهداری لزوماً نباید تولیدکننده اولیه خروجی باشد. هدف این است که سازمان پس از انتقال، بتواند آن را مستقل از حضور مشاور مدیریت کند.
خروجی مشاوره زمانی پایدار میماند که علاوه بر تحویل، مالک، مسئول نگهداری، مسیر تغییر و نسخه معتبر آن نیز مشخص باشد.
تفاوت خروجی مشاوره ضعیف با مشاوره قابل اجرا چیست؟
تفاوت اصلی میان مشاوره ضعیف و مشاوره قابل اجرا در تعداد اسناد تولیدشده نیست؛ در میزان استفاده پذیری آنهاست. یک خروجی ممکن است از نظر ظاهری کامل باشد، اما اگر نتواند رفتار تیم، مسیر تصمیم گیری یا کیفیت اجرا را تغییر دهد، ارزش عملیاتی محدودی خواهد داشت.
در مشاوره ضعیف، معمولاً توصیهها کلی هستند، مسئول اجرای آنها مشخص نیست و اسناد بدون ارتباط روشن با فرایند واقعی پروژه تولید میشوند. ممکن است استانداردی تدوین شود اما مالک نگهداری آن مشخص نباشد، گردشکاری تنظیم شود اما در پروژه آزمایش نشده باشد، یا برنامه آموزشی ارائه شود که ارتباط مستقیمی با نقشها و مسائل واقعی تیم ندارد.
در مقابل، خروجی قابل اجرا باید بتواند وارد کار روزمره شود. تصمیمها باید روشن باشند، مسئولیتها مشخص شوند، استانداردها و گردشکارها با شرایط واقعی سازمان سازگار باشند و نقشه راه نشان دهد اقدامات بعدی با چه ترتیب و معیاری انجام میشوند.
میتوان این تفاوت را بهصورت ساده دید:
خروجی خوب مشاوره باید بتواند از جلسه و گزارش خارج شود و وارد نحوه واقعی کار سازمان یا پروژه شود.
جمعبندی
در پایان یک فرایند مشاوره BIM، سازمان نباید فقط چند سند، فایل یا ابزار دریافت کرده باشد. خروجی نهایی باید مجموعهای منسجم از تصمیمها، ساختارها و منابعی باشد که بتوانند اجرای BIM را پس از پایان همکاری نیز پشتیبانی کنند.
در سادهترین حالت، سازمان باید تصویر روشنی از وضعیت موجود و مسائل اصلی خود داشته باشد، تصمیمهای کلیدی ثبت شده باشند، نقشها و حدود اختیار مشخص شده باشند و استانداردها و گردشکارهای مورد نیاز برای اجرای BIM تعریف شده باشند. در صورت نیاز، این ساختار باید با ابزارها، Templateها یا روشهای کنترل مناسب پشتیبانی شود.
همچنین باید مشخص باشد تیم داخلی چگونه از این خروجیها استفاده خواهد کرد، چه دانشی باید به آن منتقل شود، چه اقداماتی در مرحله بعد انجام میشوند و موفقیت این اقدامات چگونه سنجیده خواهد شد. برای خروجیهای ماندگار نیز باید مالک، مسئول نگهداری و مسیر بهروزرسانی مشخص باشد.
بنابراین بسته نهایی مشاوره را میتوان بهصورت یک زنجیره دید:
شناخت وضعیت ← تصمیمهای روشن ← مسئولیت مشخص ← قواعد و گردشکار قابل اجرا ← ابزار و توان لازم ← نقشه راه ← معیار کنترل ← مالکیت و نگهداری
اگر یکی از این حلقهها حذف شود، بخشی از ارزش مشاوره ممکن است پس از پایان همکاری از بین برود.
ارزش واقعی مشاوره BIM با تعداد فایلهای تحویلشده سنجیده نمیشود؛ با میزان وضوح، قابلیت اجرا و توان سازمان برای ادامه مسیر سنجیده میشود.