متن مقاله
مقدمه
وقتی یک شرکت تصمیم میگیرد BIM را در فرایندهای خود وارد کند، معمولاً اولین پرسش این است که آیا سازمان از نظر نیروی انسانی، نرمافزار، سختافزار و دانش فنی برای این تغییر آماده است یا نه. اما آمادگی برای پیادهسازی BIM فقط به در اختیار داشتن ابزارهای مناسب یا کارکنان مسلط به Revit محدود نمیشود.
بخش مهمی از آنچه یک شرکت برای کار با BIM نیاز دارد، در خود فرایند پیادهسازی ایجاد میشود؛ از تعریف نقشها و مسئولیتها گرفته تا تدوین استانداردها، گردشکارها، الگوهای کاری و آموزش تیمها. بنابراین منطقی نیست انتظار داشته باشیم سازمان پیش از شروع، تمام این اجزا را از قبل در اختیار داشته باشد.
آنچه پیش از شروع اهمیت بیشتری دارد، وجود شرایطی است که امکان این تغییر را فراهم کند. شرکت باید بداند چرا میخواهد BIM را اجرا کند، مدیریت آن حاضر به حمایت از تغییر باشد، تیمها ظرفیت یادگیری و اصلاح روشهای موجود را داشته باشند و برای دوره گذار زمان و منابع کافی در نظر گرفته شود.
در نتیجه، آمادگی برای BIM به معنی کامل بودن سازمان نیست؛ به معنی آماده بودن سازمان برای تغییر است.
در ادامه بررسی میکنیم چه نشانههایی نشان میدهند یک شرکت میتواند پیادهسازی BIM را آغاز کند و چه شرایطی ممکن است شروع این فرایند را زودهنگام یا پرریسک کند.
برای تبدیل این ارزیابی به برنامهای متناسب با وضعیت واقعی سازمان، خدمت پیادهسازی BIM مسیر طراحی ساختار، اجرای پایلوت و انتقال مالکیت به تیم داخلی را توضیح میدهد. اگر ابتدا به تعریف کامل فرایند و نقشه راه نیاز دارید، مقاله پیادهسازی BIM چیست؟ نقطه شروع مناسبتری است.
آمادگی برای پیادهسازی BIM دقیقاً به چه معناست؟
آمادگی برای پیادهسازی BIM را نباید با «داشتن تمام پیشنیازها» اشتباه گرفت. یک شرکت لازم نیست پیش از شروع، همه کارکنان خود را آموزش داده باشد، استانداردهای BIM را تدوین کرده باشد یا تمام ابزارهای موردنیاز را تهیه کرده باشد. بسیاری از این موارد بخشی از خود فرایند پیادهسازی هستند.
آمادگی بیشتر به این مربوط است که آیا سازمان توان ورود به یک فرایند تغییر کنترلشده را دارد یا نه. یعنی آیا مسئلهای وجود دارد که BIM قرار است به حل آن کمک کند، آیا مدیریت از تغییر حمایت میکند، آیا افراد مشخصی میتوانند مسئولیت هدایت این فرایند را بر عهده بگیرند و آیا شرکت میتواند برای یادگیری، آزمایش و اصلاح روشهای کاری زمان اختصاص دهد.
برای مثال، ممکن است شرکتی هنوز استاندارد نامگذاری فایلها، Templateهای مشترک یا ساختار مشخص کنترل مدل نداشته باشد. نبود این موارد لزوماً نشانه آماده نبودن نیست؛ زیرا طراحی و ایجاد همین ساختارها میتواند بخشی از پروژه پیادهسازی باشد.
در مقابل، اگر مدیریت انتظار داشته باشد بدون تغییر در مسئولیتها، زمانبندی، آموزش یا شیوه همکاری تیمها فقط با نصب چند نرمافزار BIM به نتیجه برسد، مشکل اصلی کمبود ابزار نیست؛ سازمان هنوز برای تغییر آماده نشده است.
بنابراین، آمادگی BIM را باید در ظرفیت سازمان برای تصمیم گیری، یادگیری، تخصیص منابع و تغییر فرایندها سنجید، نه صرفاً در تعداد نرمافزارها یا افراد مسلط به Revit.
آیا شرکت مسئله مشخصی دارد که BIM باید آن را حل کند؟
یکی از مهمترین نشانههای آمادگی برای پیادهسازی BIM این است که شرکت بداند چرا میخواهد BIM را اجرا کند. شروع این مسیر صرفاً به این دلیل که BIM به یک روند رایج در صنعت تبدیل شده یا رقبا از Revit استفاده میکنند، مبنای مناسبی برای یک تغییر سازمانی نیست.
هدف باید به یک مسئله واقعی در فرایندهای شرکت متصل باشد. برای مثال، ممکن است سازمان با ناهماهنگی بین رشتهها، دوبارهکاری زیاد، دشواری در کنترل تغییرات، نبود استاندارد مشترک، ضعف در تولید مستندات یا وابستگی بیش از حد به روشهای دستی روبهرو باشد. در چنین شرایطی میتوان بررسی کرد که BIM چگونه باید به بهبود این وضعیت کمک کند.
وجود یک مسئله مشخص دو مزیت دارد. نخست اینکه دامنه پیادهسازی را قابل تعریف میکند. شرکتی که مشکل اصلی آن هماهنگی بین معماری و تأسیسات است، الزاماً نباید پیادهسازی را با همان اولویتها و ابزارهایی آغاز کند که برای شرکتی با مشکل کنترل مستندات مناسب است.
دوم اینکه بعداً میتوان ارزیابی کرد آیا پیادهسازی واقعاً نتیجهای ایجاد کرده است یا نه. بدون مسئله و هدف مشخص، معیار موفقیت معمولاً به مواردی مانند «چند نفر Revit یاد گرفتهاند» یا «چند پروژه مدل شدهاند» محدود میشود.
بنابراین، پیش از شروع باید بتوان به یک سؤال ساده پاسخ داد:
قرار است با پیادهسازی BIM کدام مشکل در روش فعلی کار شرکت بهتر شود؟
اگر پاسخ این سؤال روشن نباشد، هنوز تعریف مسئله باید قبل از طراحی مسیر پیادهسازی انجام شود.
آیا مدیریت حاضر است فرایندهای کاری را تغییر دهد؟
پیادهسازی BIM معمولاً بدون تغییر در بعضی از فرایندهای موجود شرکت امکان پذیر نیست. ممکن است نحوه تولید مدارک، تقسیم مسئولیتها، کنترل مدلها، تبادل اطلاعات، هماهنگی بین رشتهها یا حتی زمانبندی بخشی از فعالیتهای طراحی تغییر کند. به همین دلیل، حمایت مدیریت فقط در حد تأیید خرید نرمافزار یا برگزاری دوره آموزشی کافی نیست.
مدیریت باید بپذیرد که در دوره گذار، بعضی روشهای قدیمی نیاز به بازنگری دارند و ممکن است تیمها برای یادگیری و تثبیت روش جدید به زمان بیشتری نیاز داشته باشند. اگر از کارکنان انتظار برود همزمان روش جدید را یاد بگیرند اما تمام شاخصهای زمانی و شیوههای قبلی بدون تغییر باقی بماند، اجرای BIM به سرعت به یک فعالیت جانبی و پرتنش تبدیل میشود.
حمایت مدیریتی همچنین به معنی آمادگی برای تصمیم گیری است. در زمان پیادهسازی ممکن است لازم باشد درباره موضوعاتی مانند استانداردهای داخلی، مسئولیت هر نقش، ابزارهای مورد استفاده، روش کنترل کیفیت یا نحوه اجرای پایلوت تصمیمهای مشخصی گرفته شود. اگر این تصمیمها دائماً به تعویق بیفتند، تیم اجرایی نمیتواند ساختار جدید را تثبیت کند.
بنابراین سؤال اصلی این نیست که آیا مدیران «با BIM موافقاند»؛ بلکه این است که آیا حاضرند پیامدهای اجرایی این تصمیم را نیز بپذیرند و از تغییرات لازم در روش کار حمایت کنند.
شرکتی که چنین حمایت مدیریتیای دارد، یکی از مهمترین شرایط لازم برای شروع پیادهسازی BIM را در اختیار دارد.
آیا مسئول تصمیم گیری درباره BIM در سازمان مشخص است؟
پیادهسازی BIM مجموعهای از تصمیمهای فنی و سازمانی ایجاد میکند. باید مشخص شود چه استانداردهایی استفاده میشوند، مسئول کنترل مدلها چه کسی است، تغییرات فرایند چگونه تصویب میشوند، آموزشها با چه اولویتی انجام میشوند و در صورت بروز اختلاف بین تیمها چه کسی تصمیم نهایی را میگیرد.
اگر برای این تصمیمها مرجع مشخصی وجود نداشته باشد، پیادهسازی به راحتی بین واحدهای مختلف معطل میماند. معماری ممکن است یک روش را انتخاب کند، تأسیسات روش دیگری داشته باشد و واحد IT نیز محدودیتهای جداگانهای اعمال کند؛ بدون اینکه فرد یا گروهی اختیار هماهنگ کردن این تصمیمها را داشته باشد.
این مسئولیت الزاماً نباید از ابتدا به یک «BIM Manager» تماموقت سپرده شود. در شرکتهای کوچکتر ممکن است یک مدیر فنی، مدیر پروژه یا فرد باتجربه دیگری نقش مالک داخلی پیادهسازی را بر عهده بگیرد. مهمتر از عنوان شغلی، اختیار و مسئولیت روشن برای هدایت تصمیمها است.
این فرد یا گروه باید بتواند میان نیازهای مدیریت، تیمهای طراحی، بخش فنی و در صورت لزوم مشاور BIM ارتباط ایجاد کند و تصمیمهای موردنیاز را تا مرحله اجرا دنبال کند.
بنابراین یکی از نشانههای آمادگی سازمان این است که بتوان مشخص کرد:
چه کسی در داخل شرکت مسئول پیشبرد پیادهسازی BIM است و در تصمیمهای مرتبط با آن چه میزان اختیار دارد؟
اگر پاسخ فقط «همه با هم تصمیم میگیریم» باشد، احتمالاً ساختار مسئولیت هنوز برای شروع یک تغییر سازمانی کافی نیست.
آیا تیمها ظرفیت یادگیری و تغییر روش کار را دارند؟
پیادهسازی BIM فقط به تصمیم مدیریت وابسته نیست؛ تیمهای اجرایی نیز باید بتوانند روشهای جدید را یاد بگیرند و در کار روزمره بهکار ببرند. اگر کارکنان از نظر زمانی یا کاری تحت فشار شدید باشند، حتی یک برنامه فنی مناسب نیز ممکن است در عمل به نتیجه نرسد.
ظرفیت یادگیری به این معنی نیست که همه اعضای تیم باید از ابتدا متخصص BIM باشند. در بسیاری از شرکتها، بخشی از دانش موردنیاز در طول پیادهسازی و متناسب با نقش افراد ایجاد میشود. مسئله اصلی این است که آیا کارکنان فرصت دارند آموزش ببینند، روشهای جدید را آزمایش کنند، خطاهای اولیه را اصلاح کنند و به تدریج به یک روش کاری پایدار برسند یا نه.
همچنین باید توجه داشت که میزان تغییر برای همه نقشها یکسان نیست. نیاز یک مدلساز، هماهنگکننده، مدیر پروژه یا مسئول کنترل مدارک متفاوت است. بنابراین آمادگی تیم را نباید فقط با تعداد افرادی که Revit میدانند سنجید؛ بلکه باید دید آیا افراد کلیدی میتوانند وظایف جدید مرتبط با BIM را در نقش خود بپذیرند.
نشانه هشدار زمانی است که سازمان انتظار داشته باشد کارکنان بدون اختصاص زمان مشخص، در کنار تمام وظایف قبلی خود، روش جدید را نیز بهصورت خودجوش یاد بگیرند و اجرا کنند.
پیادهسازی BIM به تیمی نیاز دارد که امکان یادگیری داشته باشد، نه الزاماً تیمی که از قبل همهچیز را بلد باشد.
اگر سازمان بتواند برای این یادگیری و سازگاری فضای واقعی ایجاد کند، یکی دیگر از شرایط مهم آمادگی برای شروع فراهم شده است.
در اینجا باید میان کمبود مهارت و نبود ساختار تفاوت گذاشت. اگر نقشها، استانداردها، گردشکارها و معیارهای کنترل تعریف شدهاند اما تیم هنوز نمیتواند آنها را مستقل اجرا کند، آموزش سازمانی BIM و Revit مسیر مناسب است. اگر خود این ساختار هنوز وجود ندارد، مسئله پیادهسازی است و برگزاری دورههای بیشتر بهتنهایی خروجی منسجم ایجاد نمیکند.
آیا شرکت میتواند برای دوره گذار زمان و منابع اختصاص دهد؟
پیادهسازی BIM در ابتدای مسیر معمولاً مقداری هزینه و افت موقت بهرهوری ایجاد میکند. بخشی از زمان تیم صرف آموزش، تدوین استانداردها، آزمایش روشهای جدید، اصلاح Templateها، ایجاد گردشکارها و حل مشکلاتی میشود که در روش قبلی وجود نداشتهاند یا دیده نمیشدند.
به همین دلیل، شرکتی که قصد پیادهسازی BIM دارد باید بتواند برای این دوره گذار منابع مشخصی در نظر بگیرد. این منابع فقط بودجه خرید نرمافزار یا سختافزار نیستند؛ زمان کارکنان نیز یکی از مهمترین هزینههای پیادهسازی است.
برای مثال، اگر اعضای تیم طراحی با ظرفیت کامل روی پروژههای جاری کار کنند و هیچ زمانی برای آموزش، آزمایش یا اصلاح روشها نداشته باشند، احتمال زیادی وجود دارد که در اولین فشار زمانی به روش قبلی بازگردند. در چنین شرایطی مشکل الزاماً ضعف برنامه BIM نیست، بلکه نبود ظرفیت واقعی برای اجرای آن است.
البته این موضوع به معنی توقف پروژهها یا اختصاص یک تیم بزرگ و مستقل به BIM نیست. در بسیاری از شرکتها میتوان گذار را مرحلهای انجام داد؛ بخشی از فرایندها را در یک پروژه یا تیم محدود اجرا کرد و پس از تثبیت، دامنه آن را گسترش داد.
بنابراین پیش از شروع باید مشخص شود که شرکت چه میزان زمان، بودجه و ظرفیت انسانی میتواند به دوره گذار اختصاص دهد.
اگر انتظار سازمان این باشد که BIM بدون صرف زمان اضافی و بدون هیچ هزینهای در کنار روش فعلی شکل بگیرد، آمادگی واقعی برای پیادهسازی هنوز ایجاد نشده است.
آیا پروژه مناسبی برای شروع یا پایلوت BIM وجود دارد؟
برای بسیاری از شرکتها، بهترین روش شروع پیادهسازی BIM این نیست که تمام پروژهها و تیمها بهصورت همزمان تغییر کنند. اجرای اولیه در یک پروژه مشخص میتواند فرصت مناسبی برای آزمایش استانداردها، آموزش تیم و شناسایی مشکلات پیش از گسترش BIM در کل سازمان ایجاد کند.
اما هر پروژهای برای این نقش مناسب نیست. پروژهای که در آستانه تحویل قرار دارد، با تأخیر جدی مواجه است یا تیم آن تحت فشار زمانی شدید کار میکند، معمولاً محیط مناسبی برای آزمودن فرایندهای جدید نیست. در چنین شرایطی، کوچکترین افت سرعت در دوره یادگیری ممکن است باعث شود تیم روش جدید را کنار بگذارد.
از طرف دیگر، پروژه پایلوت نباید آن قدر ساده یا غیرمعمول باشد که نتایج آن قابل استفاده در پروژههای آینده شرکت نباشد. بهتر است پروژهای انتخاب شود که بخش قابل قبولی از فعالیتهای معمول سازمان را نمایندگی کند و در عین حال زمان کافی برای اصلاح روشها وجود داشته باشد.
انتخاب پروژه مناسب کمک میکند مسائل واقعی مانند نحوه همکاری رشتهها، کنترل مدل، تولید مدارک و اجرای استانداردها در محیط واقعی بررسی شوند. مشکلاتی که در این مرحله شناسایی میشوند میتوانند پیش از تعمیم روش به سایر پروژهها اصلاح شوند.
پروژه پایلوت قرار نیست بهترین عملکرد BIM شرکت را نمایش دهد؛ قرار است محیطی کنترلشده برای یادگیری نحوه اجرای آن ایجاد کند.
بنابراین وجود یک پروژه مناسب برای شروع مزیت مهمی است، اما نبود آن نیز الزاماً مانع پیادهسازی نیست؛ در بعضی سازمانها میتوان ابتدا بخشی از فرایندها را در مقیاس محدود آزمایش کرد.
نرمافزار، سختافزار و زیرساخت فنی چقدر در آمادگی اهمیت دارند؟
نرمافزار و سختافزار برای اجرای BIM ضروریاند، اما نباید آنها را مهمترین معیار آمادگی سازمان دانست. یک شرکت ممکن است سیستمهای قدرتمند، لایسنس نرمافزارهای مختلف و حتی چند کاربر حرفهای Revit داشته باشد، اما هنوز فاقد ساختار لازم برای اجرای منسجم BIM باشد.
در مقابل، بسیاری از نیازهای فنی را میتوان در جریان پیادهسازی و متناسب با دامنه واقعی کار تعیین کرد. لازم نیست پیش از شروع، تمام نرمافزارها خریداری شوند یا همه سیستمهای سازمان ارتقا پیدا کنند. ابتدا باید مشخص شود چه فعالیتهایی قرار است انجام شوند، چه تعداد کاربر درگیر خواهند بود و چه نوع مدلها و خروجیهایی تولید میشوند؛ سپس میتوان نیاز فنی را دقیقتر تعیین کرد.
البته برخی محدودیتها باید از ابتدا شناسایی شوند. برای مثال، سیستمهایی که توان اجرای مدلهای معمول شرکت را ندارند، شبکهای که جابهجایی فایلهای حجیم را مختل میکند یا نبود روش قابل اتکا برای ذخیره و پشتیبانگیری اطلاعات میتواند اجرای BIM را با مشکل جدی مواجه کند.
بنابراین ارزیابی فنی باید بخشی از بررسی آمادگی باشد، اما هدف آن تهیه یک فهرست بلند از تجهیزات نیست. هدف این است که مشخص شود آیا زیرساخت موجود برای شروع کافی است و چه کمبودهایی باید در طول پیادهسازی برطرف شوند.
آمادگی فنی یعنی زیرساخت متناسب با نیاز واقعی سازمان؛ نه خرید همه ابزارهای BIM پیش از آنکه نیازشان مشخص شده باشد.
چه نشانههایی بیانگر این هستند که شرکت هنوز برای پیادهسازی BIM آماده نیست؟
آماده نبودن یک شرکت برای BIM معمولاً به این معنی نیست که کارکنان Revit بلد نیستند یا تجهیزات کافی وجود ندارد. نشانههای مهمتر زمانی دیده میشوند که سازمان هنوز شرایط لازم برای مدیریت تغییر را ایجاد نکرده باشد.
چند وضعیت میتوانند شروع پیادهسازی را پرریسک کنند:
- مدیریت BIM را صرفاً خرید نرمافزار یا آموزش Revit بداند؛
- هدف مشخصی برای پیادهسازی وجود نداشته باشد؛
- هیچ فرد یا گروهی اختیار هدایت تصمیمهای BIM را نداشته باشد؛
- کارکنان بهقدری درگیر پروژههای جاری باشند که فرصتی برای یادگیری و آزمایش روشهای جدید نداشته باشند؛
- شرکت حاضر نباشد برای دوره گذار زمان یا بودجه اختصاص دهد؛
- انتظار وجود داشته باشد روشهای فعلی بدون هیچ تغییری ادامه پیدا کنند و BIM نیز در کنار آنها اضافه شود؛
- موفقیت پروژه صرفاً با تعداد مدلها یا تعداد افراد آموزشدیده سنجیده شود.
وجود یکی از این موارد الزاماً به معنی توقف کامل برنامه نیست. بعضی از آنها را میتوان پیش از شروع یا در مرحله اولیه پیادهسازی برطرف کرد. مسئله زمانی جدیتر میشود که چند مورد همزمان وجود داشته باشند و سازمان نیز تمایلی به اصلاح آنها نداشته باشد.
برای مثال، کمبود سختافزار قابل خرید است و نبود استاندارد را میتوان در جریان پیادهسازی برطرف کرد؛ اما اگر مدیریت نه زمان اختصاص دهد، نه مسئول مشخص کند و نه تغییر در روش کار را بپذیرد، مسئله دیگر فنی نیست.
شرکت زمانی برای BIM آماده نیست که انتظار تغییر داشته باشد، اما حاضر نباشد شرایط لازم برای ایجاد آن تغییر را فراهم کند.
چگونه میتوان آمادگی شرکت برای پیادهسازی BIM را ارزیابی کرد؟
هدف ارزیابی آمادگی BIM آن است که مشخص شود سازمان از نظر مدیریتی، اجرایی و انسانی تا چه حد میتواند وارد فرایند تغییر شود و مهمترین موانع شروع کداماند.
برای این ارزیابی میتوان چند محور اصلی را بررسی کرد:
- هدف: آیا مسئله یا نیاز مشخصی برای پیادهسازی BIM تعریف شده است؟
- مدیریت: آیا مدیریت از تغییر فرایندها حمایت میکند؟
- مسئولیت: آیا فرد یا گروه مشخصی مسئول هدایت تصمیمهای BIM است؟
- تیم: آیا افراد کلیدی امکان آموزش و تغییر روش کار را دارند؟
- منابع: آیا برای دوره گذار زمان و بودجه کافی در نظر گرفته شده است؟
- پروژه: آیا محیط مناسبی برای شروع کنترلشده یا اجرای پایلوت وجود دارد؟
- زیرساخت: آیا محدودیت فنی جدی برای شروع وجود دارد؟
نتیجه این بررسی نباید صرفاً یک پاسخ «آماده است / آماده نیست» باشد. ممکن است سازمان در بعضی حوزهها آمادگی بالایی داشته باشد اما در حوزه دیگری نیاز به اقدام اولیه داشته باشد. برای مثال، تیم فنی مناسبی وجود داشته باشد اما مسئول تصمیم گیری مشخص نباشد.
در چنین شرایطی بهتر است پیش از شروع گسترده، همان موانع اصلی برطرف شوند و سپس دامنه پیادهسازی براساس وضعیت واقعی شرکت تعیین شود.
ارزیابی آمادگی قرار نیست مشخص کند آیا سازمان کامل است؛ قرار است نشان دهد از کجا میتوان با ریسک قابلکنترل شروع کرد.
جمعبندی
پس از ارزیابی آمادگی، قدم بعدی این نیست که BIM به صورت همزمان در تمام بخشهای شرکت اجرا شود. نتیجه ارزیابی باید مشخص کند سازمان از کجا، با چه دامنهای و با چه اولویتی وارد پیادهسازی شود.
اگر مانع اصلی در سطح مدیریت یا مسئولیتها باشد، ابتدا باید ساختار تصمیم گیری روشن شود. اگر تیمها آمادگی دارند اما زیرساخت فنی محدود است، میتوان نیازهای فنی را متناسب با دامنه شروع برطرف کرد. اگر سازمان از نظر کلی آماده است، میتوان یک پروژه یا بخش مناسب را برای شروع کنترلشده انتخاب کرد.
در این مرحله، برنامه پیادهسازی باید براساس وضعیت واقعی شرکت تنظیم شود؛ نه براساس یک نسخه ثابت که برای همه سازمانها یکسان باشد. اندازه شرکت، نوع پروژهها، سطح تجربه تیمها، مشکلات فعلی و اهداف BIM همگی بر ترتیب اقدامات اثر میگذارند.
پس از این تصمیم، میتوان وارد مرحله طراحی مسیر اجرا شد؛ یعنی مشخص کردن مراحل پیادهسازی، اولویت آموزشها، استانداردهای موردنیاز، نقشها، ابزارها و نحوه گسترش BIM از یک محدوده اولیه به سایر پروژهها و تیمها.
ارزیابی آمادگی نقطه پایان تصمیم گیری نیست؛ نقطهای است که از آن به بعد میتوان پیادهسازی BIM را متناسب با شرایط واقعی سازمان برنامهریزی کرد.
در مقاله پیادهسازی BIM چیست؟ مراحل، پیشنیازها و نقشه راه اجرا در شرکت میتوان این مسیر را از شروع تا تثبیت BIM در سازمان بهصورت مرحلهبهمرحله بررسی کرد.