متن مقاله
مقدمه
پیادهسازی BIM زمانی اتفاق میافتد که BIM از مهارت چند فرد یا تجربه یک پروژه به روش کاری قابل تکرار سازمان تبدیل شود. خرید نرمافزار، آموزش Revit یا تولید یک مدل میتوانند بخشی از مسیر باشند، اما بهتنهایی ساختار اجرا را ایجاد نمیکنند. این مقاله تعریف پیادهسازی، پیشنیازها و مراحل اصلی آن را بررسی میکند؛ از شناخت وضعیت موجود و انتخاب پایلوت تا تدوین استانداردها، توسعه توان داخلی و گسترش کنترلشده روش BIM در پروژهها و رشتههای مختلف.
پیادهسازی BIM چیست و نتیجه نهایی آن در یک شرکت باید چه باشد؟
پیادهسازی BIM فرایندی است که طی آن روش تولید، مدیریت، هماهنگی، کنترل و تحویل اطلاعات پروژه در یک شرکت بازطراحی و به روشی مشترک و قابل تکرار تبدیل میشود. در این فرایند، نرمافزارها بخشی از ابزار اجرا هستند؛ اما نتیجه اصلی از ارتباط میان افراد، مسئولیتها، استانداردها، گردشکارها و ابزارهای کاری به وجود میآید.
شرکتی که BIM را پیادهسازی میکند باید مشخص کند چه اطلاعاتی در هر مرحله تولید میشوند، مسئول ایجاد و کنترل آنها چه کسی است، مدلهای رشتههای مختلف چگونه هماهنگ میشوند، خروجیها بر چه اساسی ارزیابی میشوند و تصمیمهای مرتبط با BIM از چه مسیری گرفته و ثبت میشوند. Templateها، Familyها، چکلیستها و نرمافزارها زمانی ارزش دارند که از این روش مشترک پشتیبانی کنند.
نتیجه نهایی پیادهسازی نباید فقط تولید یک مدل یا تکمیل موفق یک پروژه باشد. شرکت باید بتواند پروژه بعدی را با ساختار مشخص آغاز کند، نقشها را بدون ابهام تعیین کند، استانداردها و منابع خود را به کار بگیرد، کیفیت مدلها و مستندات را کنترل کند و مسائل هماهنگی را تا رسیدن به نتیجه پیگیری کند. وقتی این قابلیت از قبل ایجاد شده اما عملکرد آن کند، پرخطا یا بیش از حد دستی شده است، مسئله از پیادهسازی به بهینهسازی BIM منتقل میشود.
پیادهسازی BIM زمانی به قابلیت سازمانی تبدیل میشود که روش ایجاد شده به چند فرد یا حضور دائمی مشاور وابسته نباشد. مدیران، هماهنگکنندگان و تیمهای تولید باید بتوانند این روش را در پروژههای بعدی اجرا، ارزیابی، اصلاح و نگهداری کنند.
بنابراین نتیجه واقعی پیادهسازی BIM، داشتن نرمافزار یا مدل بیشتر نیست؛ ایجاد توان داخلی برای اداره پروژهها با روشی منسجم، قابل کنترل و قابل توسعه است.
اگر هدف شرکت تبدیل این تعریف به برنامهای متناسب با ساختار، رشتهها و پروژههای واقعی خود است، خدمت پیادهسازی BIM مسیر ارزیابی، طراحی ساختار، اجرای پایلوت و انتقال مالکیت به تیم داخلی را توضیح میدهد.
پیادهسازی BIM چه تفاوتی با خرید نرمافزار، آموزش Revit و مدلسازی یک پروژه دارد؟
خرید نرمافزار، آموزش Revit و تولید مدل میتوانند بخشی از پیادهسازی BIM باشند، اما هیچکدام بهتنهایی نشان نمیدهند که BIM در یک شرکت پیادهسازی شده است. این اقدامات ابزار، مهارت و خروجی ایجاد میکنند؛ در حالی که پیادهسازی باید روش اداره کار را تغییر دهد.
خرید Revit، Navisworks یا سایر ابزارهای مرتبط فقط امکان انجام فعالیتهای BIM را فراهم میکند. نرمافزار مشخص نمیکند هر رشته چه اطلاعاتی تولید کند، مسئول کنترل مدل چه کسی باشد، نسخه معتبر چگونه تشخیص داده شود یا خروجیها بر چه اساسی پذیرفته شوند.
آموزش Revit نیز مهارت افراد در مدلسازی و مستندسازی را افزایش میدهد، اما ممکن است هر فرد پس از آموزش همچنان با روش شخصی خود کار کند. اگر استاندارد، مسئولیت، مسیر هماهنگی و کنترل کیفیت مشترکی وجود نداشته باشد، افزایش مهارت نرمافزاری الزاماً به خروجی منسجمتر منجر نمیشود. آموزش سازمانی BIM و Revit زمانی مسیر مناسب است که این ساختار از قبل تعریف شده باشد و تیم برای اجرای مستقل آن به مهارت و تمرین پروژهمحور نیاز داشته باشد. در این مرحله، سطح آموزش باید بر اساس نقش و مسئولیت واقعی هر فرد تعیین شود.
مدلسازی یک پروژه نیز میتواند بدون پیادهسازی سازمانی انجام شود. ممکن است چند نیروی متخصص برای یک پروژه مدلهای مناسبی تولید کنند، اما دانش و روش کار آنها به پروژه بعدی منتقل نشود. با تغییر اعضای تیم، بخش زیادی از تجربه از بین میرود و استانداردها و گردشکارها دوباره از ابتدا ساخته میشوند.
در پیادهسازی BIM، نرمافزار، آموزش و مدلسازی درون یک ساختار مشترک قرار میگیرند. نقشها، استانداردها، ابزارها، روش هماهنگی، کنترل کیفیت و تحویل به یکدیگر متصل میشوند تا توانایی ایجاد شده در پروژهها و تیمهای مختلف قابل تکرار باشد.
بنابراین، نرمافزار ابزار است، آموزش توان فردی ایجاد میکند و مدلسازی خروجی تولید میکند؛ اما پیادهسازی BIM این اجزا را به یک روش اجرایی سازمانی تبدیل میکند.
پیادهسازی BIM در سطح پروژه با پیادهسازی آن در سطح سازمان چه تفاوتی دارد؟
پیادهسازی BIM در سطح پروژه برای پاسخگویی به اهداف، الزامات و شرایط یک پروژه مشخص انجام میشود. در این سطح، تیم باید تعیین کند چه کاربردهایی از BIM موردنیاز است، هر طرف چه مدلها و اطلاعاتی تولید میکند، مدلها چگونه مبادله و هماهنگ میشوند، برنامه تحویل چیست و خروجیها بر اساس چه معیارهایی کنترل و پذیرفته میشوند.
ساختار پروژه معمولاً در اسنادی مانند الزامات اطلاعاتی، برنامه اجرای BIM، ماتریس مسئولیت، برنامه تحویل و روشهای هماهنگی و کنترل کیفیت منعکس میشود. این ساختار ممکن است برای همان قرارداد، تیم، کارفرما و نوع تحویل مناسب باشد، اما الزاماً در پروژهای دیگر قابل استفاده مستقیم نیست.
پیادهسازی BIM در سطح سازمان دامنه گستردهتری دارد. هدف آن ایجاد قابلیتهایی است که شرکت بتواند در پروژههای مختلف به کار بگیرد؛ مانند سلسلهمراتب BIM، مسئولیت مدیران و هماهنگکنندگان، استانداردهای داخلی، Templateها، محتوای پایه، روش کنترل کیفیت، برنامه آموزش و سازوکار نگهداری و اصلاح منابع.
در این حالت، هر پروژه روش خود را از صفر طراحی نمیکند. ساختار سازمانی بهعنوان نقطه شروع استفاده میشود و سپس بر اساس الزامات کارفرما، نوع پروژه، رشتههای درگیر و شیوه قرارداد تنظیم میگردد.
این دو سطح جایگزین یکدیگر نیستند. ساختار سازمانی بدون آزمایش در پروژه واقعی ممکن است نظری و غیرقابل اجرا باقی بماند؛ در مقابل، اجرای موفق یک پروژه بدون انتقال تجربه به ساختار شرکت، قابلیت پایداری ایجاد نمیکند.
پیادهسازی مؤثر زمانی شکل میگیرد که پروژه پایلوت، روش سازمان را آزمایش کند و تجربه حاصل از پروژه نیز برای اصلاح استانداردها، آموزشها و گردشکارهای شرکت به کار رود.
پیادهسازی BIM کدام بخشهای روش کار شرکت را تغییر میدهد؟
پیادهسازی BIM فقط روش ترسیم یا مدلسازی را تغییر نمیدهد. ورود BIM بر نحوه تقسیم مسئولیت، تولید اطلاعات، هماهنگی رشتهها، کنترل کیفیت و تحویل پروژه اثر میگذارد. دامنه این تغییرات به ساختار و نوع فعالیت شرکت وابسته است، اما معمولاً چند حوزه اصلی را در بر میگیرد:
مدیریت و تصمیم گیری: اهداف BIM، دامنه استفاده، مسئول تصویب استانداردها و مرجع تصمیم گیری درباره مسائل بینرشتهای مشخص میشوند.
نقشها و مسئولیتها: وظایف مدیر BIM، هماهنگکنندگان رشتهها و تیمهای تولید از یکدیگر تفکیک میشوند و مسیر گزارشدهی و تأیید شکل میگیرد.
مدلسازی و مستندسازی: روش ایجاد مدل، نما، شیت، جدول، پارامتر و Family به استاندارد مشترک شرکت متصل میشود.
هماهنگی بین رشتهها: زمان تبادل مدل، مختصات مشترک، روش تجمیع، ثبت مسائل و مسئولیت پیگیری اصلاحات تعیین میشود.
کنترل کیفیت: بررسی مدل و اطلاعات از کنترل نهایی نقشهها به نقاط مشخصی در طول فرایند تولید منتقل میشود.
مدیریت و تحویل اطلاعات: قواعد نامگذاری، وضعیت نسخهها، مسیر انتشار و معیار پذیرش مدلها، مدارک و دادههای تحویلی روشن میشوند.
این تغییرات الزاماً به معنی کنار گذاشتن تمام روشهای قبلی شرکت نیستند. بخشی از تجربهها، رویهها و کنترلهای موجود ممکن است همچنان معتبر باشند، اما باید مشخص شود چگونه در محیط BIM ادامه پیدا میکنند و با مدلها و اطلاعات جدید ارتباط مییابند.
هدف پیادهسازی آن نیست که تمام فرایندها صرفاً دیجیتالی شوند؛ هدف این است که روش تولید و کنترل اطلاعات میان افراد و رشتهها منسجم، قابل پیگیری و قابل تکرار شود.
مقاله گذار از CAD به BIM چه تغییراتی در روش کار شرکت ایجاد میکند؟ این تغییرات را در هماهنگی، مسئولیتها، کنترل کیفیت، مدیریت اطلاعات و تحویل با جزئیات بیشتری بررسی میکند.
شرکت برای شروع پیادهسازی BIM به چه پیشنیازهایی نیاز دارد؟
شرکت لازم نیست پیش از شروع، تمام استانداردها، Templateها، نیروهای متخصص و ابزارهای BIM را در اختیار داشته باشد؛ ایجاد بسیاری از این موارد بخشی از خود فرایند پیادهسازی است. پیشنیاز واقعی، وجود شرایطی است که امکان تصمیم گیری، یادگیری و تغییر روش کار را فراهم کند.
مهمترین پیشنیازها عبارتاند از:
مسئله و هدف مشخص: شرکت باید بداند BIM قرار است کدام مشکل، نیاز یا فرصت را در روش فعلی کار پاسخ دهد.
حمایت مدیریتی: مدیریت باید برای دوره گذار، تصمیمهای لازم، زمان تیم و تغییر بعضی رویههای موجود را بپذیرد.
مالک داخلی پیادهسازی: فرد یا گروهی در داخل شرکت باید مسئول پیگیری تصمیمها، هماهنگی واحدها و حفظ نتایج باشد.
ظرفیت یادگیری تیم: افراد کلیدی باید فرصت آموزش، تمرین، آزمون روش جدید و اصلاح خطاهای اولیه را داشته باشند.
منابع قابل تخصیص: زمان کارکنان، بودجه آموزش و توسعه منابع، تجهیزات و پشتیبانی فنی باید متناسب با دامنه شروع در نظر گرفته شود.
محیط مناسب برای آزمایش: یک پروژه پایلوت یا محدوده کنترلشده لازم است تا روش جدید پیش از گسترش سازمانی آزموده شود.
زیرساخت فنی پایه: سختافزار، شبکه، مجوز نرمافزار و روش نگهداری فایلها باید برای دامنه اولیه کافی باشند.
آمادگی به معنی کامل بودن شرکت نیست. ممکن است سازمان در بعضی حوزهها آماده باشد و در حوزهای دیگر پیش از شروع به اقدام اصلاحی نیاز داشته باشد. ارزیابی دقیقتر این موضوع در مقاله یک شرکت چه زمانی برای پیادهسازی BIM آماده است؟ بررسی شده است.
شرکت زمانی آماده شروع است که بتواند با دامنهای محدود، مسئولیت مشخص و ریسک قابل کنترل وارد فرایند تغییر شود.
چه عواملی زمان، هزینه و منابع موردنیاز پیادهسازی BIM را تعیین میکنند؟
پیادهسازی BIM بستهای با مدت و قیمت ثابت نیست. دامنه واقعی آن پس از بررسی وضعیت موجود، اهداف شرکت و میزان تغییری که در روش کار لازم است مشخص میشود. دو شرکت با تعداد کارکنان مشابه ممکن است به برنامههای کاملاً متفاوتی نیاز داشته باشند.
یکی از عوامل اصلی، تعداد رشتهها و فرایندهایی است که باید وارد BIM شوند. انتقال یک تیم معماری با پیادهسازی همزمان معماری، سازه، مکانیک و برق یکسان نیست. هر رشته به آموزش، استاندارد، Template، محتوای پایه و روش کنترل تخصصی خود نیاز دارد؛ در عین حال، نقاط تبادل و هماهنگی میان رشتهها نیز باید طراحی شوند.
سطح تجربه موجود نیز بر منابع اثر میگذارد. شرکتی که تیم آن با Revit کار کرده و منابع مناسبی در اختیار دارد، ممکن است بیشتر به یکپارچهسازی روشها و تعیین مسئولیتها نیاز داشته باشد. در مقابل، شرکتی که از CAD آغاز میکند باید برای آموزش پایه، تمرین و افت موقت بهرهوری نیز زمان در نظر بگیرد.
نوع و پیچیدگی پروژه پایلوت، کیفیت استانداردها و Templateهای موجود، نیاز به توسعه Family یا ابزارهای اختصاصی، وضعیت سختافزار و شبکه، تعداد افراد درگیر و میزان حضور مشاور از عوامل دیگر تعیینکننده هستند. انتظار برای اجرای سریع نیز الزاماً هزینه کل را کاهش نمیدهد؛ فشردهسازی بیش از حد ممکن است زمان یادگیری و اصلاح را حذف کند و مشکلات را به پروژه واقعی منتقل سازد.
برآورد مناسب باید علاوه بر هزینه نرمافزار و خدمات مشاوره، زمان مدیران و کارکنان، آموزش، توسعه منابع، اجرای پایلوت و اصلاحات پس از آن را نیز در نظر بگیرد.
زمان و هزینه زمانی قابل دفاع هستند که به دامنه مشخص، خروجیهای روشن و معیارهای موفقیت قابل ارزیابی متصل باشند.
نقشه راه پیادهسازی BIM از ارزیابی اولیه تا گسترش سازمانی چگونه است؟
نقشه راه پیادهسازی BIM باید مسیر عبور شرکت از روش فعلی به یک روش اجرایی پایدار را مشخص کند. این نقشه راه نسخهای ثابت برای تمام سازمانها نیست؛ ترتیب، دامنه و مدت هر مرحله بر اساس نوع پروژهها، رشتههای درگیر، توان تیم و منابع موجود تنظیم میشود.
مسیر کلی را میتوان در هشت مرحله تعریف کرد:
تعریف مسئله و وضعیت موجود: اهداف، مشکلات فعلی، توانایی تیمها، فرایندها و منابع موجود بررسی میشوند.
تعیین دامنه و پایلوت: رشتهها، فعالیتها، پروژه اولیه و معیارهای موفقیت انتخاب میشوند.
طراحی ساختار مسئولیت: سطوح مدیریت، هماهنگی و تولید همراه با اختیار تصمیم گیری و مسیر گزارشدهی مشخص میشوند.
آمادهسازی روش و منابع: استانداردها، Templateها، محتوای پایه، گردشکارها و کنترلهای لازم طراحی یا اصلاح میشوند.
آموزش و توانمندسازی: افراد بر اساس رشته، نقش و خروجی مورد انتظار خود برای اجرای روش جدید آماده میشوند.
اجرای پروژه پایلوت: ساختار طراحیشده در شرایط واقعی مدلسازی، مستندسازی، هماهنگی و تحویل آزموده میشود.
اندازهگیری و تثبیت: عملکرد پایلوت ارزیابی میشود و تجربههای بهدستآمده به استانداردها، ابزارها و آموزشها بازمیگردند.
انتقال مالکیت و گسترش: مسئولیت نگهداری روش به تیم داخلی منتقل و دامنه اجرا به پروژهها و رشتههای دیگر توسعه داده میشود.
این مراحل کاملاً خطی نیستند. ممکن است اجرای پایلوت ضعف یک استاندارد، کمبود آموزش یا ابهام در مسئولیتها را آشکار کند و تیم ناچار شود به مرحله قبلی بازگردد.
نقشه راه مؤثر فقط فهرست اقدامات نیست؛ باید برای هر مرحله مسئول، خروجی، معیار ارزیابی و شرط عبور به مرحله بعد را مشخص کند.
مرحله اول: تعریف مسئله، وضعیت موجود و معیارهای موفقیت
پیادهسازی BIM نباید با انتخاب نرمافزار یا تدوین Template آغاز شود. نقطه شروع، مشخص کردن مسئلهای است که شرکت میخواهد در روش فعلی کار خود اصلاح کند. بدون تعریف مسئله، اقدامات به مجموعهای از آموزشها، ابزارها و اسنادی تبدیل میشوند که ارتباط روشنی با نتیجه مورد انتظار ندارند.
مسئله ممکن است وابستگی زیاد مستندسازی به CAD، ناهماهنگی میان رشتهها، تفاوت روش افراد، کنترل دیرهنگام خطاها، نبود استاندارد مشترک یا ناتوانی در پاسخگویی به الزامات BIM پروژههای جدید باشد. دامنه پیادهسازی باید متناسب با همین مسئله تعیین شود.
پس از آن، وضعیت موجود بررسی میشود. روش تولید مدل و نقشه، ساختار تیم، مهارت افراد، مسئولیتها، ابزارها، منابع پایه، روش هماهنگی، کنترل کیفیت و تحویل پروژه باید همانگونه که واقعاً اجرا میشوند ثبت شوند؛ نه فقط بر اساس دستورالعملهای رسمی شرکت. تفاوت میان روش مصوب و رفتار واقعی تیم یکی از مهمترین ورودیهای طراحی نقشه راه است.
برای هر مسئله نیز باید معیار موفقیت تعریف شود. این معیار میتواند کاهش زمان یک فعالیت، کمشدن اصلاحات تکراری، افزایش انطباق خروجیها با استاندارد، کاهش اختلاف میان روش افراد یا توانایی تیم در آغاز مستقل پروژه بعدی باشد.
معیارها باید پیش از مداخله مشخص شوند تا وضعیت قبل و بعد قابل مقایسه باشد. عبارتهایی مانند «استفاده بهتر از BIM» یا «افزایش کیفیت» برای ارزیابی کافی نیستند، مگر آنکه به تغییر قابل مشاهده و قابل اندازهگیری تبدیل شوند.
خروجی مرحله نخست، تصویری روشن از نقطه شروع، مسئله اصلی، وضعیت مبنا و نتیجهای است که پیادهسازی باید ایجاد کند.
مرحله دوم: تعیین دامنه، اولویت رشتهها و انتخاب پروژه پایلوت
پیادهسازی BIM نباید از ابتدا تمام پروژهها، رشتهها و فرایندهای شرکت را در بر بگیرد. دامنه اولیه باید بهاندازهای محدود باشد که امکان آموزش، کنترل و اصلاح وجود داشته باشد و در عین حال بتواند مسائل واقعی روش کار شرکت را آشکار کند.
در تعیین دامنه باید مشخص شود کدام رشتهها وارد برنامه میشوند، چه کاربردهایی از BIM انتظار میرود، کدام خروجیها باید تولید شوند و چه بخشهایی از فرایند فعلی تغییر خواهند کرد. ممکن است شروع از معماری منطقی باشد، یا مسئله اصلی شرکت به هماهنگی معماری و تأسیسات مربوط شود و حضور چند رشته از ابتدا ضرورت داشته باشد.
اولویت رشتهها نباید فقط بر اساس علاقه افراد یا دسترسی به نرمافزار تعیین شود. آمادگی تیم، حجم تولید، وابستگی به سایر رشتهها، اهمیت خروجیها و ظرفیت ایجاد نتیجه قابل مشاهده باید همزمان بررسی شوند.
انتخاب پروژه پایلوت BIM باید نماینده مناسبی از شرایط واقعی شرکت باشد، اما نباید چنان پیچیده، فوری یا پرریسک باشد که هر خطای یادگیری مستقیماً تعهدات پروژه را تهدید کند. پروژهای با مدیریت همراه، تیم نسبتاً پایدار، دامنه قابل کنترل و زمان کافی برای بازخورد و اصلاح، محیط مناسبتری برای آزمودن روش جدید فراهم میکند.
پروژه تکمیلشده و آشنا میتواند برای تمرین اولیه مفید باشد، اما جای پایلوت واقعی را نمیگیرد. روش BIM باید در پروژهای آزموده شود که تغییرات طراحی، هماهنگی رشتهها، محدودیت زمانی و تصمیمهای واقعی در آن حضور دارند.
خروجی این مرحله، دامنهای روشن شامل رشتهها، تیمها، کاربردها، خروجیهای مورد انتظار و پروژهای است که ساختار جدید در آن آزمایش خواهد شد.
مرحله سوم: طراحی سلسلهمراتب، اختیار تصمیم گیری و مسئولیتهای BIM
پیادهسازی BIM زمانی پایدار میشود که مسئولیتها فقط به چند عنوان شغلی محدود نباشند. برای هر سطح باید مشخص شود چه تصمیمهایی میگیرد، چه خروجیهایی را کنترل میکند، به چه کسی گزارش میدهد و در صورت بروز اختلاف یا انحراف چه اختیاری دارد.
یک ساختار معمول میتواند شامل این سطوح باشد:
مدیریت ارشد و فنی: اهداف، منابع، دامنه پیادهسازی و اولویتهای سازمان را تصویب میکند.
مدیریت BIM سازمان: مالک استانداردها، Templateها، آموزش، محتوای پایه و روش کنترل کیفیت میان پروژههاست.
مدیریت BIM پروژه: ساختار سازمان را با الزامات پروژه تطبیق میدهد و اجرای برنامه، هماهنگی و تحویلها را هدایت میکند.
هماهنگکنندگان رشتهها: کیفیت مدل و مستندات رشته خود را کنترل میکنند و تبادل با سایر رشتهها را مدیریت میکنند.
تیمهای تولید: مدلها، نقشهها، جداول و اطلاعات را مطابق روش و مسئولیت تعریفشده تولید و اصلاح میکنند.
در شرکتهای کوچک ممکن است یک فرد چند مسئولیت را همزمان بر عهده داشته باشد. مسئله اصلی تعداد سمتها نیست؛ مرز مسئولیت و اختیار است. برای مثال، اگر هماهنگکننده مسئول کنترل مدل باشد اما اختیار بازگرداندن خروجی نامنطبق یا الزام تیم به اصلاح را نداشته باشد، مسئولیت او در عمل قابل اجرا نیست.
همچنین باید مسیر تصمیم گیری برای تغییر استاندارد، حل اختلاف بین رشتهها، پذیرش استثناها و تأیید خروجیها مشخص شود. تصمیم شفاهی یا وابسته به حضور یک فرد، ساختار قابل تکرار ایجاد نمیکند.
خروجی این مرحله، سلسلهمراتبی است که در آن تولید، کنترل، هماهنگی، تصمیم گیری و نگهداری روش BIM مسئول مشخص و مسیر قابل پیگیری دارند. مقاله «در پیادهسازی BIM چه نقشها و مسئولیتهایی باید در شرکت تعریف شوند؟» این ساختار را با جزئیات بیشتری باز میکند. برای مرز اختیار میان مدیریت BIM و مدیریت تخصصی رشتهها نیز مقاله آیا مدیر BIM جایگزین مدیران دیسیپلین میشود؟ روی تصمیمهای تخصصی، تصمیمهای BIM و مسائل مشترک تمرکز دارد.
مرحله چهارم: تدوین استانداردها، Templateها و گردشکارهای تولید، کنترل و تبادل اطلاعات
پس از مشخص شدن مسئولیتها، روش انجام کار باید به قواعد و منابع قابل استفاده تبدیل شود. مقاله استانداردها، Templateها و گردشکارهای BIM در چه مرحلهای باید تدوین شوند؟ مرز میان ساختار اولیه، آزمون در پایلوت و تثبیت سازمانی را توضیح میدهد. استاندارد، Template و گردشکار زمانی مؤثر هستند که از پروژهها، رشتهها و محدودیتهای واقعی شرکت استخراج شوند؛ نه اینکه صرفاً از یک سازمان دیگر کپی شوند.
استانداردها باید حداقل روش ساختاردهی مدل، نامگذاری، استفاده از پارامترها، تولید نما و شیت، سطح اطلاعات، مستندسازی، کنترل کیفیت و تحویل خروجیها را روشن کنند. دامنه این قواعد باید بهاندازهای باشد که تفاوتهای غیرضروری میان افراد و پروژهها کاهش پیدا کند، بدون آنکه اجرای کار با ضوابط پیچیده و کمکاربرد کند شود.
Templateها، Familyها، ساختار مرورگر پروژه، فیلترها، جداول و چکلیستها ابزار اجرای استاندارد هستند. هر منبع باید کاربرد، مسئول نگهداری و روش بهروزرسانی مشخصی داشته باشد. Template سنگین یا Family نامتناسب میتواند بهجای افزایش بهرهوری، تیم را به ایجاد راهحلهای موازی و دورزدن استاندارد سوق دهد.
گردشکارها نیز باید نشان دهند اطلاعات چگونه تولید، بررسی، اصلاح، تأیید و منتشر میشوند. زمان تبادل مدلها، روش کنترل مختصات، نسخه معتبر، مسئول تجمیع، نحوه ثبت مسائل و معیار بستهشدن آنها باید پیش از اجرای پایلوت مشخص شوند.
این ساختار نباید فقط در قالب اسناد طولانی باقی بماند. قواعد باید در محیط کاری، چکلیستها، منابع پروژه و نقاط کنترل روزمره قابل مشاهده باشند تا تیم بتواند آنها را در عمل اجرا کند.
خروجی این مرحله، محیطی آماده و کنترلشده است که تیم میتواند پروژه پایلوت را با روش مشترک آغاز کند و کیفیت اجرای آن نیز قابل بررسی باشد.
مرحله پنجم: آموزش نقشمحور و ایجاد توان اجرایی در تیم داخلی
آموزش در پیادهسازی BIM نباید به یک دوره عمومی Revit محدود شود. افراد مختلف قرار نیست فعالیت یکسانی انجام دهند؛ بنابراین محتوای آموزش باید با رشته، جایگاه و مسئولیت واقعی آنها در روش جدید ارتباط داشته باشد.
تیمهای تولید به مهارت مدلسازی، مستندسازی و استفاده صحیح از Templateها و Familyها نیاز دارند. هماهنگکنندگان باید علاوه بر مهارت فنی، روش کنترل مدل، تبادل اطلاعات، ثبت مسائل و پیگیری اصلاحات را بیاموزند. مدیران BIM و مدیران فنی نیز باید بتوانند استانداردها را نگهداری کنند، عملکرد تیم را ارزیابی کنند و درباره تغییر روش یا منابع تصمیم بگیرند.
بهتر است آموزش پایه ابتدا روی پروژهای تکمیلشده و آشنا تمرین شود. چنین پروژهای امکان آزمون، پرسش و اصلاح را بدون فشار تعهدات جاری فراهم میکند. پس از تثبیت مهارت اولیه، تیم میتواند با حمایت بیشتر وارد پروژه پایلوت واقعی شود؛ جایی که تغییرات طراحی، هماهنگی رشتهها و محدودیتهای زمانی نیز وارد فرایند میشوند.
در طول آموزش باید افرادی که دانش فنی، انگیزه، قدرت حل مسئله و توان همکاری بیشتری دارند شناسایی شوند. این افراد میتوانند بهتدریج مسئولیت هماهنگی، پشتیبانی تیم یا نگهداری استانداردها را بر عهده بگیرند و هسته داخلی BIM شرکت را تشکیل دهند.
میزان حمایت مشاور یا مدرس نیز باید با رشد توان تیم کاهش پیدا کند. هدف آن نیست که کارکنان فقط در حضور متخصص بیرونی عملکرد مناسبی داشته باشند؛ باید بتوانند مسائل معمول پروژه را تشخیص دهند، تصمیم مناسب بگیرند و روش جدید را ادامه دهند.
مراحل کامل این فرایند در مقاله آموزش سازمانی BIM و Revit چه مراحلی دارد؟ بررسی شده است.
خروجی این مرحله، تیمی است که برای اجرای مسئولیت واقعی خود در پروژه پایلوت آماده شده است.
مرحله ششم: اجرای پایلوت، هماهنگی رشتهها و کنترل کیفیت خروجیها
پروژه پایلوت مرحلهای است که ساختار طراحیشده از محیط آموزش و اسناد وارد شرایط واقعی میشود. در این مرحله مشخص خواهد شد نقشها، استانداردها، Templateها و گردشکارها تا چه اندازه با محدودیتهای واقعی پروژه سازگار هستند.
تیم باید پروژه را بر اساس روش مصوب آغاز کند، اما انتظار اجرای بینقص از روز اول واقعبینانه نیست. تغییرات طراحی، فشار زمانی، تفاوت سطح مهارت افراد و مسائل پیشبینینشده ممکن است نقاط ضعف ساختار را آشکار کنند. این مسائل باید ثبت و تحلیل شوند؛ نه اینکه با راهحلهای موقت و تصمیمهای شفاهی پنهان بمانند.
هماهنگی رشتهها باید در زمانهای مشخص و بر اساس مدلهای معتبر انجام شود. مسئول ارائه هر مدل، روش کنترل داخلی، زمان تجمیع، نحوه ثبت مسائل، مسئول اصلاح و معیار بستهشدن هر مورد باید روشن باشد. صرف تهیه گزارش تداخل به معنی هماهنگی نیست؛ مسئله زمانی بسته میشود که اصلاح انجام و نتیجه آن دوباره کنترل شود. مقاله چرا Clash Detection بهتنهایی برای هماهنگی BIM کافی نیست؟ این چرخه را از شناسایی تا بستهشدن Issue باز میکند.
کنترل کیفیت نیز باید در طول تولید قرار گیرد. ساختار مدل، نامگذاری، پارامترها، مستندات، مختصات، اطلاعات و انطباق با خروجی مورد انتظار باید پیش از رسیدن پروژه به تحویل نهایی بررسی شوند. کشف زودهنگام خطا دامنه اصلاح و احتمال انتقال آن به سایر رشتهها را کاهش میدهد.
در طول پایلوت، حمایت تخصصی باید بر حل مسئله همراه با تیم متمرکز باشد. اگر مشاور تمام مشکلات را شخصاً اصلاح کند، پروژه ممکن است پیش برود اما توان داخلی ایجاد نمیشود.
خروجی این مرحله فقط مدلها و مدارک پایلوت نیست؛ مجموعهای از شواهد واقعی درباره قابلیت اجرای روش، نقاط ضعف آن و توان تیم در اداره فرایند BIM است. اگر BEP و نقشها تعریف شدهاند اما این الزامات در جریان واقعی پروژه قابل اجرا و پیگیری نیستند، مقاله چرا پروژه BIM با وجود داشتن BEP باز هم از کنترل خارج میشود؟ نشان میدهد فاصله میان سند و اجرای عملیاتی چگونه ایجاد میشود.
مرحله هفتم: اندازهگیری نتیجه، اصلاح روش و تثبیت فرایند
پس از اجرای پایلوت، موفقیت پیادهسازی نباید فقط بر اساس تکمیل مدل یا تحویل پروژه ارزیابی شود. باید بررسی شود روش جدید نسبت به وضعیت مبنا چه تغییری در زمان، کیفیت، هماهنگی، دوبارهکاری و توان تیم ایجاد کرده است.
معیارهایی که در مرحله نخست تعریف شدهاند مبنای این ارزیابی قرار میگیرند. مدت انجام فعالیتهای تکراری، تعداد اصلاحات، خطاهای کنترل کیفیت، مسائل هماهنگی تکرارشونده، میزان انطباق خروجیها با استاندارد و سطح وابستگی تیم به پشتیبانی بیرونی میتوانند پیش و پس از اجرای روش مقایسه شوند.
مشکلات پایلوت نیز باید بر اساس علت آنها تفکیک شوند. بعضی مسائل از کمبود مهارت ناشی میشوند و به آموزش یا تمرین بیشتر نیاز دارند. بعضی دیگر نتیجه ابهام در مسئولیت، پیچیدگی گردشکار، ضعف Template یا نامتناسب بودن استاندارد با شرایط واقعی پروژه هستند. افزودن آموزش برای حل یک مشکل ساختاری یا توسعه ابزار برای جبران مسئولیت نامشخص، فقط نشانه را پنهان میکند.
اصلاحات باید به منابع رسمی شرکت بازگردند. استانداردها، Templateها، Familyها، چکلیستها، محتوای آموزشی و گردشکارها بر اساس تجربه پایلوت بازبینی و نسخه جدید آنها ثبت میشود. تیم نیز باید بداند چه چیزی تغییر کرده، چرا تغییر کرده و از چه زمانی روش جدید معتبر است.
تثبیت زمانی اتفاق میافتد که روش اصلاحشده دوباره در فعالیت واقعی آزموده شود و نتیجه آن قابل تکرار باشد. یک راهحل نباید صرفاً در شرایط خاص پایلوت یا با حضور فردی مشخص عمل کند.
خروجی این مرحله، روشی آزموده و اصلاحشده است که میتواند مبنای اجرای BIM در پروژههای بعدی شرکت قرار گیرد.
مرحله هشتم: انتقال مالکیت روش BIM به تیم داخلی و گسترش آن به پروژهها و رشتههای دیگر
پس از تثبیت روش در پروژه پایلوت، مسئولیت ادامه آن باید به افراد مشخصی در داخل شرکت منتقل شود. اگر استانداردها، Templateها، آموزشها و تصمیمهای اصلی همچنان به حضور دائمی مشاور وابسته باشند، سازمان هنوز BIM را به قابلیت داخلی تبدیل نکرده است.
مدیر BIM سازمان یا فردی با مسئولیت مشابه باید مالک نگهداری روش باشد. این مالکیت شامل بررسی درخواستهای تغییر، انتشار نسخه معتبر منابع، برنامهریزی آموزش نیروهای جدید، پایش انطباق پروژهها و ثبت تجربههای تازه است. هماهنگکنندگان رشتهها نیز باید بتوانند مشکلات روزمره تیم را حل کنند و فقط مسائل خارج از اختیار خود را به سطح بالاتر ارجاع دهند.
انتقال مالکیت نباید ناگهانی باشد. در ابتدا ممکن است تصمیمها با همراهی مشاور گرفته شوند؛ سپس تیم داخلی مسئول پیشنهاد و اجرای راهحل شود و مشاور فقط آن را بررسی کند. در مرحله بعد، حمایت بیرونی میتواند به بازبینیهای دورهای یا مسائل تخصصی محدود شود.
گسترش BIM نیز بهتر است مرحلهای انجام شود. روش آزمودهشده میتواند ابتدا در پروژهای مشابه تکرار شود و سپس به پروژههای پیچیدهتر، رشتههای دیگر یا دفاتر مختلف توسعه پیدا کند. هر گسترش ممکن است به تنظیم استانداردها، محتوای پایه و آموزش نیاز داشته باشد؛ زیرا روشی که برای یک نوع پروژه یا رشته مناسب بوده الزاماً بدون تغییر در شرایط دیگر عمل نمیکند.
در جریان گسترش باید عملکرد پروژههای جدید با معیارهای مشترک پایش شود و تجربه آنها دوباره به منابع سازمان بازگردد.
خروجی نهایی این مرحله، ساختاری است که شرکت بتواند با مالکیت داخلی، روش BIM خود را نگهداری، اصلاح و در دامنههای جدید تکرار کند؛ بدون آنکه هر پروژه را از نقطه صفر آغاز کند.
چه اشتباهاتی باعث شکست یا نیمهکاره ماندن پیادهسازی BIM میشوند؟
شکست پیادهسازی BIM معمولاً از ضعف یک نرمافزار ناشی نمیشود. برنامه زمانی متوقف یا به استفاده محدود چند نفر تقلیل پیدا میکند که تغییرات فنی بدون ساختار مدیریتی، منابع کافی و معیار مشخص دنبال شوند.
رایجترین خطاها عبارتاند از:
شروع از ابزار بهجای مسئله: نرمافزار، Template یا دوره آموزشی انتخاب میشود، پیش از آنکه هدف و نتیجه مورد انتظار روشن باشد.
گسترش همزمان در کل سازمان: رشتهها و پروژههای متعدد بدون پایلوت و ظرفیت کافی وارد تغییر میشوند و امکان کنترل و یادگیری از بین میرود.
حمایت اسمی مدیریت: مدیریت با BIM موافق است، اما برای آموزش، تصمیم گیری، اصلاح روشها و افت موقت بهرهوری زمان و منابع اختصاص نمیدهد.
تعریف سمت بدون اختیار: مدیر یا هماهنگکننده BIM معرفی میشود، اما اختیار کنترل خروجی، الزام اصلاح یا تصمیم گیری درباره استانداردها را ندارد.
کپیکردن روش سازمان دیگر: استانداردها و Templateهایی استفاده میشوند که با نوع پروژه، رشتهها، مهارت تیم یا محدودیتهای واقعی شرکت سازگار نیستند.
اشتباه گرفتن آموزش با پیادهسازی: افراد Revit را یاد میگیرند، اما مسئولیتها، روش هماهنگی، کنترل کیفیت و تحویل همچنان بر ساختار قبلی باقی میمانند.
نبود اندازهگیری و انتقال مالکیت: پایلوت تکمیل میشود، اما نتیجه ارزیابی نمیشود و دانش، ابزارها و تصمیمها نزد مشاور یا چند فرد محدود باقی میمانند.
یک برنامه ممکن است مدل و مستندات تولید کند و همچنان از نظر سازمانی ناموفق باشد. معیار اصلی این است که آیا روش جدید توانسته رفتار قابل تکراری در پروژه ایجاد کند و شرکت میتواند آن را بدون بازسازی دائمی ادامه دهد یا نه.
پیادهسازی زمانی نیمهکاره میماند که فعالیتهای BIM افزایش پیدا کنند، اما قابلیت اداره آنها در ساختار شرکت شکل نگیرد.
پس از پیادهسازی BIM چه ساختارها، ابزارها و توانمندیهایی باید در شرکت باقی بمانند؟
نتیجه پیادهسازی BIM نباید به مجموعهای از فایلها و اسناد تحویلی محدود شود. آنچه در شرکت باقی میماند باید امکان آغاز، اداره، کنترل و اصلاح پروژههای بعدی را فراهم کند.
در سطح مدیریتی، شرکت به سلسلهمراتب روشن BIM نیاز دارد. مسئولیت مدیریت روش سازمانی، هدایت BIM در پروژه، هماهنگی رشتهها، کنترل خروجیها و تصویب تغییرات باید به افراد مشخص واگذار شده باشد. اختیار و مسیر گزارشدهی هر سطح نیز باید همراه با عنوان آن تعریف شود.
در سطح اجرایی، استانداردهای مدلسازی و مستندسازی، گردشکار هماهنگی، روش کنترل کیفیت، قواعد تبادل اطلاعات و معیارهای تحویل باید ثبت و در پروژه پایلوت آزموده شده باشند. تیم باید بداند این منابع چگونه استفاده میشوند و در صورت تغییر پروژه یا الزامات، چه کسی مسئول اصلاح آنهاست.
ابزارهای کاری میتوانند شامل Templateهای رشتهای، Familyهای پایه، پارامترها، ساختار نما و شیت، چکلیستها، فرمهای کنترل، راهنماها و ابزارهای اتوماسیون باشند. ارزش این منابع به تعداد آنها وابسته نیست؛ باید متناسب با نیاز شرکت، قابل نگهداری و در جریان واقعی پروژه قابل استفاده باشند.
در سطح انسانی، مدیران، هماهنگکنندگان و اعضای تیم تولید باید توان اجرای نقش خود را به دست آورده باشند. شرکت همچنین باید روشی برای آموزش نیروهای جدید، پشتیبانی کاربران و توسعه افراد مستعد برای مسئولیتهای آینده BIM داشته باشد.
در نهایت، تجربه پروژه پایلوت، تصمیمهای ثبتشده، مسائل شناساییشده و اصلاحات انجامشده باید به دانش سازمانی تبدیل شوند.
آنچه پس از پیادهسازی باقی میماند، فقط محصول یک پروژه نیست؛ زیرساختی است که شرکت میتواند پروژههای بعدی را بر پایه آن آغاز و اداره کند.
جمعبندی
پیادهسازی BIM با پایان دوره آموزش، تحویل Template یا تکمیل پروژه پایلوت بهطور خودکار موفق نمیشود. این اقدامات نقاط مهم مسیر هستند، اما موفقیت زمانی قابل تأیید است که روش ایجادشده در عملکرد واقعی شرکت پایدار و قابل تکرار باشد.
نخستین معیار، توانایی آغاز پروژه بعدی است. شرکت باید بتواند بدون بازطراحی کامل روش کار، ساختار تیم، استانداردها، منابع پایه، نقاط کنترل و گردشکارهای مورد نیاز را متناسب با پروژه جدید آماده کند.
معیار دوم، اجرای مسئولیتها بدون وابستگی دائمی به افراد بیرونی است. مدیران و هماهنگکنندگان داخلی باید بتوانند کیفیت خروجیها را کنترل کنند، مسائل میان رشتهها را پیگیری کنند، تغییرات لازم را مدیریت کنند و فقط برای مسائل تخصصی یا خارج از ظرفیت سازمان از پشتیبانی خارجی استفاده کنند.
معیار سوم، قابل مشاهده بودن نتیجه است. پیادهسازی باید در شاخصهایی مانند کاهش تفاوت روش افراد، کشف زودتر خطاها، هماهنگی منظمتر، کاهش اصلاحات تکراری، انطباق بیشتر خروجیها یا قابلیت پیشبینی بهتر زمان تولید اثر بگذارد. اگر فعالیتهای BIM افزایش یافتهاند اما عملکرد شرکت تغییری نکرده است، موفقیت هنوز اثبات نشده است.
همچنین روش ایجاد شده باید قابل نگهداری باشد. استانداردها، Templateها و آموزشها باید مالک مشخص داشته باشند و تجربه پروژههای جدید بتواند به اصلاح آنها منجر شود.
موفقیت به معنی ثابت ماندن روش برای همیشه نیست. ساختار BIM باید با تغییر پروژهها، تیمها و الزامات توسعه پیدا کند، بدون آنکه انسجام خود را از دست بدهد.
پیادهسازی BIM زمانی موفق است که از یک برنامه موقت به بخشی از توان عادی شرکت برای تولید، کنترل و تحویل پروژه تبدیل شده باشد.