متن مقاله
مقدمه
ورود نقشهایی مانند BIM Manager و BIM Coordinator میتواند در سازمان این نگرانی را ایجاد کند که اختیار مدیران معماری، سازه یا تأسیسات کاهش خواهد یافت. مسئله اصلی معمولاً خود BIM نیست؛ ابهام در مرز تصمیمهای تخصصی و تصمیمهای مربوط به فرایند BIM است. این مقاله نقش و حدود اختیار هر طرف را تفکیک میکند و نشان میدهد چگونه میتوان ساختاری ایجاد کرد که هم مسئولیت فنی دیسیپلینها حفظ شود و هم هماهنگی، استاندارد و کنترل BIM مرجع مشخص داشته باشد.
چرا مدیران دیسیپلین گاهی در برابر پیادهسازی BIM مقاومت میکنند؟
مقاومت مدیران معماری، سازه، مکانیک یا برق در برابر پیادهسازی BIM همیشه ناشی از مخالفت با فناوری یا ناآشنایی با Revit نیست. در بسیاری از سازمانها، نگرانی اصلی به ساختار اختیار و مسئولیت بازمیگردد. زمانی که نقشهایی مانند BIM Manager یا BIM Coordinator به سازمان اضافه میشوند، اما حدود اختیارات آنها به روشنی تعریف نشده است، مدیران دیسیپلین ممکن است این تغییر را بهعنوان ایجاد یک لایه مدیریتی جدید در کنار یا بالاتر از خود تلقی کنند.
این نگرانی زمانی جدیتر میشود که BIM Manager مستقیماً با اعضای تیمهای تخصصی ارتباط برقرار کند، درباره کیفیت مدلها اظهار نظر کند، مسائل هماهنگی را پیگیری کند یا برای اصلاح خروجیها مهلت تعیین کند. اگر مشخص نباشد کدام تصمیمها در حوزه BIM و کدام تصمیمها در حوزه تخصصی هر رشته قرار دارند، مرز میان «هماهنگی فرایند» و «مدیریت فنی» به تدریج مبهم میشود.
در چنین شرایطی، مدیر دیسیپلین ممکن است تصور کند بخشی از اختیار حرفهای او در حال انتقال به ساختار BIM است. از سوی دیگر، BIM Manager نیز ممکن است برای انجام مسئولیتهای خود نیازمند اختیاراتی باشد که قبلاً در سازمان تعریف نشدهاند. نتیجه میتواند اصطکاک، تأخیر در تصمیم گیری و حتی شکلگیری رقابت میان نقشها باشد.
بنابراین مقاومت در برابر BIM را نباید همیشه یک مسئله آموزشی دانست. گاهی این مقاومت نشانه یک سؤال سازمانی کاملاً منطقی است:
پس از ورود BIM، چه کسی درباره چه چیزی تصمیم میگیرد؟
اگر پاسخ این سؤال پیش از پیادهسازی روشن نباشد، حتی یک تیم فنی توانمند نیز ممکن است BIM را نه بهعنوان ابزار هماهنگی، بلکه بهعنوان تهدیدی برای ساختار موجود تجربه کند.
مشکل اصلی حضور مدیر BIM نیست؛ مشخص نبودن حدود اختیار است
اضافه شدن نقشهایی مانند BIM Manager یا BIM Coordinator بهخودیخود باعث تعارض سازمانی نمیشود. مشکل زمانی شکل میگیرد که این نقشها وارد ساختار شرکت شوند، اما مرز مسئولیت و اختیار آنها با مدیران معماری، سازه، مکانیک و برق مشخص نشده باشد.
اگر معلوم نباشد چه کسی حق تصمیم نهایی درباره یک موضوع را دارد، چند وضعیت خطرناک ایجاد میشود. ممکن است BIM Manager مسئلهای را برای اصلاح به تیم تخصصی ارجاع دهد، در حالی که مدیر دیسیپلین آن را خارج از حوزه اختیار او بداند. ممکن است مدیر دیسیپلین تصمیمی فنی بگیرد که بر ساختار مدل یا هماهنگی بین رشتهای اثر بگذارد، اما تیم BIM انتظار داشته باشد پیش از اجرا آن تصمیم از مسیر مشخصی عبور کند. در نتیجه، مسئلهای که میتوانست با یک روند روشن حل شود، به اختلاف درباره جایگاه افراد تبدیل میشود.
راهحل، محدود کردن مصنوعی یکی از دو طرف نیست. راهحل این است که پیش از شروع پیادهسازی، سازمان مشخص کند کدام تصمیمها تخصصی، کدام تصمیمها مربوط به فرایند BIM و کدام مسائل مشترک و نیازمند هماهنگی هستند.
برای هر دسته باید سه موضوع روشن باشد:
چه کسی مسئول تصمیم گیری است؟
چه کسی باید مشورت یا تأیید کند؟
اگر اختلاف حل نشد، موضوع به چه سطحی ارجاع میشود؟
در چنین ساختاری، BIM Manager برای انجام مسئولیت خود نیاز ندارد وارد حوزه مدیریت تخصصی شود و مدیر دیسیپلین نیز احساس نمیکند برای حفظ جایگاه خود باید در برابر ساختار BIM مقاومت کند.
تعارض زمانی ایجاد میشود که مسئولیت وجود داشته باشد، اما مرز اختیار مشخص نباشد.
به همین دلیل، تعریف نقشها و حدود تصمیم گیری باید بخشی از خودِ پیادهسازی BIM باشد، نه مسئلهای که بعداً و در جریان اختلافها حل شود.
مدیر دیسیپلین همچنان صاحب تصمیمهای تخصصی است
پیادهسازی BIM نباید اختیار فنی مدیران معماری، سازه، مکانیک یا برق را از بین ببرد. مدیر هر دیسیپلین همچنان مسئول کیفیت تخصصی خروجی رشته خود است و تصمیمهای فنی باید در همان ساختار تخصصی گرفته شوند.
برای مثال، انتخاب سیستم سازهای، تعیین ظرفیت تجهیزات مکانیکی، تصمیم درباره مسیرهای اصلی تأسیسات، انتخاب راهکار معماری یا تأیید یک جزئیات اجرایی، موضوعاتی تخصصی هستند. BIM Manager یا BIM Coordinator میتواند اثر این تصمیمها بر مدل، هماهنگی و الزامات اطلاعاتی پروژه را بررسی کند، اما نباید جایگزین مرجع فنی آن رشته شود.
این مرزبندی اهمیت زیادی دارد، زیرا در پروژههای BIM بسیاری از مسائل همزمان در مدل دیده میشوند. مشاهده یک خطا در مدل به این معنا نیست که مالک تصمیم درباره آن خطا نیز تیم BIM است. ممکن است BIM Coordinator یک تداخل را شناسایی کند، اما تصمیم درباره اینکه کدام سیستم جابهجا شود، چه راهکار فنی قابل قبول است یا چه تغییری با معیارهای طراحی سازگار است، باید توسط مدیران تخصصی مربوطه اتخاذ شود.
نقش BIM در اینجا ایجاد شفافیت است: مسئله را آشکار کند، اثر آن را بر سایر رشتهها نشان دهد، تصمیم را قابل پیگیری کند و اطمینان دهد که نتیجه نهایی در مدلها و مدارک منعکس شده است.
BIM میتواند محل بروز مسئله را تغییر دهد، اما مالکیت تصمیم تخصصی را تغییر نمیدهد.
اگر این اصل از ابتدا روشن باشد، مدیران دیسیپلین BIM را بهعنوان ساختاری برای کنترل و هماهنگی بهتر میبینند، نه سازوکاری برای انتقال اختیار فنی آنها به یک نقش جدید.
مدیر BIM مسئول ساختار و فرایند BIM است، نه تصمیم تخصصی هر دیسیپلین
اگر مدیران دیسیپلین مسئول تصمیمهای تخصصی هستند، مدیر BIM نیز باید حوزه اختیار مشخص و قابل دفاع خود را داشته باشد. این حوزه، مدیریت ساختار و فرایند BIM در سطح پروژه یا سازمان است؛ یعنی قواعدی که تعیین میکنند اطلاعات چگونه تولید، هماهنگ، کنترل، تبادل و تحویل شوند.
مدیر BIM معمولاً مسئول موضوعاتی مانند ساختار مدلها، قواعد نامگذاری، روش تبادل اطلاعات، الزامات تحویل، فرایند هماهنگی بین رشتهای، کنترل کیفیت مدلها، مدیریت مسائل BIM و نحوه پیگیری آنهاست. همچنین ممکن است بر اجرای BEP، سطح توسعه موردنیاز، استانداردهای مدلسازی و روش استفاده از محیط مشترک داده نظارت داشته باشد.
این مسئولیتها ماهیت فنی دارند، اما از جنس تخصص معماری، سازه یا تأسیسات نیستند. برای مثال، مدیر BIM میتواند تعیین کند که مدل مکانیک باید با چه ساختاری تحویل شود، چه اطلاعاتی در آن وجود داشته باشد و چگونه با مدل سازه هماهنگ شود؛ اما نباید درباره انتخاب ظرفیت یک تجهیز یا منطق طراحی سیستم مکانیکی تصمیم بگیرد.
همین تمایز باید در سازمان روشن باشد:
مدیر دیسیپلین مسئول صحت تخصصی محتواست.
مدیر BIM مسئول قابلیت اتکای فرایند تولید و تبادل آن محتواست.
این دو نقش نه جایگزین یکدیگرند و نه رقیب یکدیگر. هر کدام بخشی از مسئلهای متفاوت را کنترل میکنند.
مدیر BIM زمانی وارد حوزه مدیر دیسیپلین میشود که بهجای کنترل فرایند، شروع به تصمیم گیری درباره محتوای تخصصی کند.
مرز درست میان این دو نقش، یکی از پایههای اصلی جلوگیری از تعارض در پیادهسازی BIM است. برای تعریف جامعتر مالکیت استانداردها، کنترل، تأیید و مسیر گزارشدهی، مقاله در پیادهسازی BIM چه نقشها و مسئولیتهایی باید در شرکت تعریف شوند؟ ساختار نقشها را در سطح کل سازمان توضیح میدهد.
BIM Coordinator چه اختیاری دارد و چه اختیاری ندارد؟
BIM Coordinator معمولاً نزدیکترین نقش BIM به فعالیت روزمره تیمهای معماری، سازه و تأسیسات است و به همین دلیل بیشترین احتمال سوءبرداشت درباره حدود اختیار او وجود دارد.
وظیفه اصلی BIM Coordinator این است که اجرای فرایند هماهنگی را عملیاتی کند؛ مدلها را بررسی کند، مسائل بین رشتهای را شناسایی و ثبت کند، وضعیت آنها را پیگیری کند و اطمینان دهد که تصمیمهای گرفتهشده در مدلها اعمال شدهاند.
اما این مسئولیت به معنای مدیریت مستقیم اعضای دیسیپلینها یا تصمیم گیری بهجای مدیران تخصصی نیست.
برای مثال، BIM Coordinator میتواند اعلام کند که یک مسیر لوله با تیر سازهای تداخل دارد، مسئله را ثبت کند، اطلاعات لازم را در اختیار طرفین قرار دهد و تا رسیدن به راهحل، آن را پیگیری کند. اما اینکه کدام سیستم باید تغییر کند، چه راهحلی از نظر طراحی قابل قبول است یا چه تغییری با الزامات پروژه سازگار است، باید توسط مسئولان تخصصی مربوطه تصمیم گیری شود.
همین تفاوت میان «هماهنگ کردن تصمیم» و «گرفتن تصمیم تخصصی» باید در سازمان کاملاً روشن باشد.
BIM Coordinator همچنین نباید از مسیر مدیر دیسیپلین عبور کند و مستقیماً درباره عملکرد فنی اعضای تیم اعمال مدیریت کند، مگر اینکه چنین اختیاری صراحتاً در ساختار سازمان تعریف شده باشد.
اختیار هماهنگی با اختیار مدیریتی یکسان نیست.
هرچه این مرز روشنتر تعریف شود، BIM Coordinator میتواند نقش خود را مؤثرتر انجام دهد، بدون اینکه حضور او بهعنوان ایجاد یک سطح مدیریتی موازی در کنار مدیران دیسیپلین تلقی شود.
چه زمانی BIM به جنگ قدرت در سازمان تبدیل میشود؟
تعارض میان مدیر BIM و مدیران دیسیپلین معمولاً زمانی ایجاد میشود که ساختار مسئولیتها فقط روی کاغذ تعریف شده باشد، اما در عمل مرز اختیارات رعایت نشود.
یکی از رایج ترین حالتها زمانی است که مدیر BIM از کنترل فرایند وارد حوزه تصمیمهای تخصصی میشود؛ برای مثال درباره راهکار طراحی، انتخاب سیستم یا اولویت فنی یک دیسیپلین تصمیم میگیرد. حالت معکوس نیز مشکل ساز است: مدیر دیسیپلین ممکن است استانداردهای مشترک BIM، فرایند هماهنگی یا الزامات تحویل را موضوعی داخلی برای تیم خود بداند و از اجرای قواعد توافق شده سر باز زند.
جنگ قدرت همچنین زمانی شکل میگیرد که مسیر ارجاع مسائل مشخص نباشد. اگر یک تداخل بین دو رشته حل نشود، چه کسی باید تصمیم بگیرد؟ اگر مدیر دیسیپلین با نظر BIM Manager درباره یک الزام مدل مخالفت داشته باشد، موضوع به چه مرجعی ارجاع میشود؟ نبود پاسخ روشن برای چنین پرسشهایی باعث میشود اختلافهای عملیاتی به اختلافهای شخصی و سازمانی تبدیل شوند.
چند نشانه هشداردهنده معمولاً قابل مشاهده است:
اعضای تیم از دو مدیر دستورهای متناقض دریافت میکنند.
جلسات هماهنگی به محل دفاع از حوزه اختیار تبدیل میشوند.
مسائل BIM بدون مشارکت مدیران دیسیپلین بسته میشوند.
مدیران دیسیپلین میتوانند الزامات مشترک پروژه را نادیده بگیرند.
BIM Manager مسئول نتیجهای شناخته میشود که اختیار لازم برای کنترل آن را ندارد.
جنگ قدرت زمانی آغاز میشود که مسئولیتها هم پوشانی داشته باشند، اما مرجع تصمیم نهایی مشخص نباشد.
هدف ساختار BIM حذف اختلاف نظر نیست؛ اختلاف در پروژههای پیچیده طبیعی است. ساختار درست باید مشخص کند هر اختلاف چگونه، توسط چه کسی و در چه سطحی حل میشود.
وقتی یک مسئله هم فنی است و هم BIM، چه کسی تصمیم میگیرد؟
بسیاری از اختلافها دقیقاً در جایی شکل میگیرند که یک مسئله هم جنبه تخصصی دارد و هم بر مدل، هماهنگی یا تحویل BIM اثر میگذارد. در این شرایط، تلاش برای واگذاری کامل مسئله به یک نقش معمولاً اشتباه است؛ باید تصمیم تخصصی از مسئولیت فرایندی جدا شود.
برای مثال، اگر یک کانال مکانیکی با تیر سازه تداخل داشته باشد، BIM Coordinator میتواند تداخل را شناسایی، ثبت و پیگیری کند، اما تصمیم درباره تغییر مسیر کانال یا اصلاح سازه باید توسط مدیران تخصصی مربوطه گرفته شود. در مقابل، اگر مدل با ساختار نامگذاری، سطح اطلاعات یا فرایند تحویل توافق شده مطابقت نداشته باشد، تصمیم در حوزه BIM قرار میگیرد.
یک قاعده ساده میتواند بسیاری از ابهامها را برطرف کند:
چه چیزی باید طراحی یا اصلاح شود؟ تصمیم تخصصی
چگونه باید مدلسازی، هماهنگ، ثبت یا تحویل شود؟ تصمیم BIM
اگر تصمیم یک رشته بر رشته دیگر اثر بگذارد؟ تصمیم مشترک با مسیر هماهنگی مشخص
اگر توافق حاصل نشود؟ ارجاع به سطح مدیریتی از پیش تعیینشده
این تفکیک به این معنا نیست که هر مسئله فقط یک مالک دارد. یک مسئله ممکن است چند مسئول داشته باشد، اما باید فقط یک مرجع تصمیم نهایی برای هر نوع تصمیم وجود داشته باشد.
همپوشانی مسئولیت طبیعی است؛ هم پوشانی اختیار نهایی خطرناک است.
ساختار بالغ BIM باید از قبل مشخص کند چه موضوعاتی تخصصی، چه موضوعاتی فرایندی و چه موضوعاتی نیازمند تصمیم مشترک هستند. در این صورت، اختلافها به جای تبدیل شدن به رقابت میان افراد، از مسیر تعریف شده حل میشوند.
ساختار درست BIM چگونه از جایگاه مدیران دیسیپلین محافظت میکند؟
در یک ساختار ضعیف، مدیر دیسیپلین علاوه بر مسئولیت فنی، مجبور است بخش قابل توجهی از زمان خود را صرف پیگیری مدلها، کنترل هماهنگی، بررسی وضعیت مسائل، پاسخ به درخواستهای بینرشتهای و حل مشکلات ناشی از تبادل اطلاعات کند. این وظایف به تدریج مرز میان مدیریت تخصصی و مدیریت فرایند را از بین میبرند.
ساختار درست BIM بخشی از این بار را از دوش مدیران دیسیپلین برمیدارد، بدون اینکه اختیار فنی آنها را کاهش دهد. BIM Manager و BIM Coordinator میتوانند فرایند هماهنگی را سازمان دهی کنند، وضعیت مسائل را ثبت و پیگیری کنند، کنترلهای لازم روی مدل و اطلاعات را انجام دهند و اطمینان دهند که تصمیمها در خروجی نهایی اعمال شدهاند.
در نتیجه، مدیر دیسیپلین میتواند بیشتر بر موضوعاتی تمرکز کند که واقعاً به تخصص او نیاز دارند: کیفیت طراحی، تصمیمهای فنی، هدایت تیم، کنترل خروجی و پاسخگویی درباره عملکرد رشته خود.
این تفکیک یک مزیت مهم دیگر نیز دارد. زمانی که مسئولیتهای BIM بهصورت روشن تعریف شده باشند، مشکلات فرایندی کمتر به نام ضعف یک دیسیپلین ثبت میشوند و مسائل تخصصی نیز کمتر به تیم BIM نسبت داده میشوند. هر نقش درباره حوزهای پاسخ گو میشود که واقعاً در اختیار اوست.
ساختار BIM قرار نیست از اختیار مدیران دیسیپلین کم کند؛ قرار است آنها را از مسئولیتهایی که ماهیت تخصصی ندارند جدا کند.
اگر این مرزبندی درست اجرا شود، BIM نه رقیب مدیریت تخصصی، بلکه ابزاری برای حفظ تمرکز و افزایش اثربخشی آن خواهد بود.
مدیران دیسیپلین باید در طراحی ساختار BIM مشارکت داشته باشند
یکی از اشتباههای رایج در پیاده سازی BIM این است که ساختار نقشها، استانداردها و فرایندهای جدید توسط یک گروه محدود طراحی و سپس به مدیران دیسیپلین ابلاغ شود. این روش حتی اگر از نظر فنی درست باشد، میتواند مقاومت ایجاد کند؛ زیرا مدیران معماری، سازه و تأسیسات احساس میکنند ساختاری که مستقیماً بر نحوه کار تیم آنها اثر میگذارد، بدون مشارکت آنها شکل گرفته است.
مدیران دیسیپلین باید در تعریف بخشهایی از ساختار BIM که با مسئولیت فنی و مدیریتی آنها تداخل دارد، نقش مستقیم داشته باشند. این مشارکت میتواند شامل تعیین مرز مسئولیتها، روش تأیید مسائل بین رشتهای، نحوه ارجاع اختلافها، الزامات تحویل مدل، سطح کنترل مدیر دیسیپلین بر خروجی تیم و نحوه ارتباط با BIM Manager و BIM Coordinator باشد.
هدف این مشارکت، دادن حق وتو به هر رشته نیست. اگر هر مدیر بتواند قواعد مشترک BIM را بهصورت مستقل تغییر دهد، ساختار دوباره از بین میرود. مشارکت باید در مرحله طراحی قواعد انجام شود و پس از توافق، همان قواعد برای همه لازم الاجرا باشند.
این رویکرد یک مزیت مهم دارد: مدیران دیسیپلین، BIM را بهعنوان ساختاری بیرونی که بر آنها تحمیل شده نمیبینند، بلکه بخشی از طراحی یک روش کاری مشترک میشوند.
ساختاری که قرار است چند دیسیپلین را هماهنگ کند، نباید بدون مشارکت همان دیسیپلینها طراحی شود.
هرچه این مشارکت زودتر و شفافتر انجام شود، احتمال تبدیل پیادهسازی BIM به اختلاف بر سر اختیار کمتر خواهد شد.
ابتدا نقش و اختیار را تعریف کنید؛ سپس BIM Manager و Coordinator را انتخاب کنید
یکی از خطاهای رایج این است که سازمان ابتدا فردی را بهعنوان BIM Manager یا BIM Coordinator منصوب کند و بعد تلاش کند متناسب با توانایی، سابقه یا جایگاه آن فرد برای نقش جدید حدود اختیار تعریف کند. این ترتیب، ساختار را به شخصیت افراد وابسته میکند و احتمال تعارض را بالا میبرد. در مرحله انتخاب فرد نیز باید میان مهارت فنی و قابلیت مدیریت سیستم تفاوت گذاشت؛ مقاله آیا BIM Manager باید بهترین Revit Modeler تیم باشد؟ این معیار را جداگانه بررسی میکند.
ترتیب منطقی باید برعکس باشد. ابتدا سازمان مشخص کند چه مسئولیتهایی در ساختار BIM وجود دارند، چه تصمیمهایی باید گرفته شوند، هر تصمیم در اختیار چه نقشی است، ارتباط این نقشها با مدیران دیسیپلین چگونه است و مسائل حل نشده از چه مسیری ارجاع میشوند. سپس فرد مناسب برای هر نقش انتخاب شود.
پیش از انتصاب افراد، حداقل این موارد باید روشن باشند:
مسئولیت BIM Manager در سطح پروژه یا سازمان چیست؟
BIM Coordinator در برابر هر دیسیپلین چه اختیاری دارد؟
مدیر دیسیپلین در چه موضوعاتی مرجع تصمیم نهایی است؟
چه مسائل مشترکی نیازمند تصمیم هماهنگ هستند؟
اختلافها در چه سطحی و توسط چه کسی حل میشوند؟
هر نقش در برابر چه خروجیهایی پاسخگو است؟
این رویکرد یک مزیت مهم دارد: تغییر افراد، ساختار را از بین نمیبرد. اگر BIM Manager یا یکی از مدیران دیسیپلین تغییر کند، حدود اختیار همچنان روشن باقی میماند.
نقش باید مستقل از فرد تعریف شود؛ وگرنه هر انتصاب جدید میتواند مرز قدرت را دوباره تغییر دهد.
در پیادهسازی بالغ BIM، افراد وارد یک ساختار از پیش تعریفشده میشوند، نه اینکه ساختار متناسب با افراد شکل بگیرد.
جمعبندی
هدف از ایجاد نقشهایی مانند BIM Manager و BIM Coordinator این نیست که در کنار معماری، سازه، مکانیک و برق یک ساختار مدیریتی موازی ایجاد شود. اگر پیادهسازی BIM به چنین نتیجهای برسد، معمولاً مشکل از تعریف نادرست نقشها و حدود اختیار است.
ساختار درست BIM باید مشخص کند چه تصمیمهایی تخصصی هستند، چه موضوعاتی به فرایند BIM مربوط میشوند و کدام مسائل نیازمند هماهنگی چند رشتهاند. در این ساختار، مدیران دیسیپلین همچنان مرجع تصمیمهای تخصصی باقی میمانند و تیم BIM مسئول ایجاد نظم در مدلها، اطلاعات، هماهنگی و فرایند تحویل است.
این تفکیک به معنی جداسازی کامل نقشها نیست. BIM ذاتاً بین رشتهای است و بسیاری از مسائل فقط با همکاری چند نقش حل میشوند. اما همکاری زمانی مؤثر است که هر طرف بداند مسئول چه چیزی است، در چه موضوعی اختیار تصمیم دارد و اختلافها از چه مسیری باید حل شوند.
بنابراین موفقیت BIM تنها به انتخاب نرمافزار، تهیه Template یا آموزش تیم وابسته نیست. یکی از مهمترین بخشهای پیادهسازی، طراحی ساختار مسئولیت و تصمیم گیری است؛ ساختاری که هم امکان هماهنگی بین رشتهای را فراهم کند و هم مرز اختیار مدیران تخصصی را حفظ کند.
BIM زمانی به بخشی پایدار از سازمان تبدیل میشود که افراد برای حفظ جایگاه خود مجبور به رقابت با یکدیگر نباشند.
اگر نقشها، اختیارات و مسیرهای تصمیم گیری از ابتدا روشن باشند، مدیر BIM و مدیران دیسیپلین بهجای رقابت بر سر قلمرو، هر کدام مسئول بخشی مشخص از یک سیستم مشترک خواهند بود.